Hiển thị các bài đăng có nhãn Công ty. Hiển thị tất cả bài đăng
Hiển thị các bài đăng có nhãn Công ty. Hiển thị tất cả bài đăng

Google tuyển dụng như thế nào?

Nguyễn Vũ - TBKTSG Online


Văn phòng của Google ở Dublin

Thomas Friedman, cây bút bình luận chính trị - kinh tế nổi tiếng của tờ New York Times hôm nay bỗng nhảy sang một lãnh vực mới: viết về cách Google tuyển dụng nhân viên!

Nhưng đây không phải là bài viết bày cách xin việc với những lời khuyên thường thấy trên các báo quản trị nhân lực. Friedman, qua bài này, muốn nói lên những thay đổi trong xu hướng tuyển dụng, trong giáo dục - đào tạo hay trong việc hình thành con người của thế kỷ 21 nói chung.

Đầu tiên là chuyện không mới: Google không coi trọng bằng cấp hay điểm tốt nghiệp. Laszlo Bock, phó chủ tịch phụ trách nhân sự ở Google từng nói với tờ New York Times: “Điểm tốt nghiệp là vô giá trị khi xem nó là tiêu chí tuyển dụng, điểm kiểm tra cũng vô giá trị. Chúng tôi thấy điểm không dự báo được điều gì cả”. Bock cho biết tỷ lệ người chưa từng học đại học ở Google đang tăng dần theo thời gian – có bộ phận đã lên đến 14%.

Đó là xuất phát điểm để Thomas Friedman đến phỏng vấn thêm Laszlo Bock về chuyện tuyển dụng ở Google.

Gặp Friedman, Bock “nói lại cho rõ” rằng “điểm cao không phải là chuyện gì xấu”. Nhiều công việc ở Google đòi hỏi kỹ năng toán, tin học và lập trình nên nếu điểm cao phản ánh người xin việc giỏi về các lãnh vực đó thì rõ ràng điểm là lợi thế. Nhưng Google chú trọng nhiều đặc điểm hơn.

Có 5 đặc điểm tuyển dụng mà Google tập trung đánh giá ứng viên. “Với mọi công việc, điều số 1 mà chúng tôi tìm kiếm là năng lực nhận thức nói chung. Nó không phải là chỉ số thông minh (IQ). Nó là khả năng học hỏi. Nó là khả năng xử lý tại chỗ. Nó là khả năng sắp xếp lại những mẩu thông tin rời rạc [thành bức tranh chung]” Bock giải thích.

Điểm thứ nhì là “tính lãnh đạo – mà phải là tính cách lãnh đạo đang hình thành so với loại lãnh đạo truyền thống”, Bock nhấn mạnh. “Lãnh đạo truyền thống là, bạn có từng làm chủ tịch câu lạc bộ cờ tướng? Bạn từng là phó tổng giám đốc tiếp thị? Bạn thăng tiến nhanh nhờ đâu? Chúng tôi không quan tâm mấy chuyện đó. Điều chúng tôi quan tâm là, khi phải đối diện với một vấn đề và bạn là thành viên trong một nhóm, vào thời điểm thích hợp, bạn có nhảy ra và dẫn dắt hay không? Và cũng quan trọng không kém, bạn có biết lùi lại, ngưng dẫn dắt, và để người khác lãnh đạo không? Bởi vì để làm một nhà lãnh đạo hữu hiệu trong môi trường này, quan trọng là bạn phải biết từ bỏ quyền lực”.

Còn gì nữa? Đó là sự khiêm cung và tính làm chủ. “Đó là cảm giác về tính trách nhiệm, tính làm chủ thúc đẩy bạn phải bước ra, cố gắng giải quyết bất kỳ vấn đề nào nổi lên cũng như sự khiêm cung để lùi lại và chấp nhận ý tưởng hay hơn của người khác” – Bock nói.

Không phải chỉ là sự khiêm cung trong quan hệ, để người khác đóng góp mà còn là khiêm cung về trí tuệ. Vì thế những người tốt nghiệp ở các trường danh tiếng thường không có đột phá, không xuất chúng. “Người thông minh, thành công ít khi trải qua thất bại nên không học được từ thất bại”, Bock lý giải.

Thay vào đó, họ phạm phải sai lầm cơ bản là gán ghép; thành công thì ghép cho mình – thất bại thì gán cho người khác. Ông kể những người thành công nhất ở Google chuyên cãi lại, hăm hở tranh luận, bảo vệ chính kiến nhưng khi được trình bày những dữ kiện mới họ sẽ sẵn sàng thay đổi ý kiến để dung nạp ý mới. “Cần cái tôi to và cái tôi nhỏ trong cùng một con người vào cùng một thời điểm”, Bock kết luận.

Điểm ít quan trọng nhất mà Google tìm kiếm là “tay nghề chuyên môn”, xếp cuối cùng.

Như vậy cách Google tuyển người là thừa nhận tài năng thể hiện dưới rất nhiều hình thức khác nhau, cho nên nhà tuyển dụng phải biết cách đánh giá tài năng bằng những thước đo khác ngoài danh tiếng của trường vừa tốt nghiệp hay điểm tốt nghiệp. Ngược lại, Thomas Friedman cũng rút ra kết luận cho riêng mình, dù làm việc ở Google hay ở bất kỳ nơi nào khác: Thế giới chỉ quan tâm và trả tiền để sử dụng điều mà bạn có thể làm được với kiến thức của bạn (học ở đâu, học từ đâu thiên hạ cũng không quan tâm).

Nguồn: TBKTSG Online

Nói tiếp chuyện Google tuyển dụng như thế nào

Cách đây hai tháng, cây bút nổi tiếng của tờ New York Times là Thomas Friedman có bài viết “Google tuyển dụng như thế nào?” đã tạo ra một làn sóng bàn tán về nhu cầu nhân lực đang thay đổi sẽ tác động như thế nào lên việc đào tạo ở các trường đại học.

Lúc đó đại diện của Google là Laszlo Bock, phó chủ tịch phụ trách nhân sự cho rằng Google không coi trọng bằng cấp hay điểm tốt nghiệp.

Nay Thomas Friedman, cũng là tác giả của các cuốn sách nổi tiếng như “Thế giới phẳng”, “Chiếc Lexus và cây ô-liu” lại vừa mới tung ra phần hai bài viết này.

Cơ sở của việc Friedman quay trở lại gặp Bock là vì Google, nơi mỗi tuần tuyển dụng chừng 100 nhân viên mới, có thể xem là đại diện cho giới doanh nghiệp không quan tâm về kiến thức của người được tuyển dụng cũng như danh tiếng của ngôi trường mà họ từng tốt nghiệp. Quan điểm của Google cũng như quan điểm của nhiều doanh nghiệp khác là bạn sẽ tạo ra giá trị gì với kiến thức bạn học được. Vậy lời khuyên cụ thể mà Bock dành cho những sinh viên mới ra trường, đang chật vật xin việc làm là gì?

Điều đầu tiên khi còn ngồi ở ghế nhà trường, kiến thức là quan trọng nhưng phải xem kiến thức là nền tảng để từ đó xây dựng cho mình những kỹ năng – bằng cấp chỉ xác nhận kiến thức chứ chưa chắc đã thay thế cho những kỹ năng hay phẩm chất cần thiết cho công việc.

Những phẩm chất đó là gì? Bock cho rằng đầu tiên là sự kiên định. Lật qua chồng hồ sơ của chừng 100 người mà Google tuyển dụng tuần đó, Bock giải thích: “Tôi đến trường nói chuyện với một sinh viên đang học ngành tin học và toán nhưng muốn chuyển sang ngành kinh tế vì tin học khó quá. Tôi nói với sinh viên này chẳng thà làm sinh viên tin học điểm B còn hơn làm sinh viên môn văn điểm A+ bởi vì điều đó chứng tỏ tư duy của bạn có sự nghiêm túc, kiên định với một môn khó nuốt. Người sinh viên này sẽ được nhận vào thực tập với chúng tôi trong mùa hè này”.

Điều đầu tiên Google muốn tìm kiếm ở người tuyển dụng là khả năng nhận thức, khả năng học điều mới và giải quyết vấn đề. Những khả năng này không nhất thiết đến từ một bằng tin học. “Tôi học thống kê ở trường kinh doanh và nó làm chuyển biến nghề nghiệp của tôi,” Bock nói. “Được huấn luyện cách phân tích giúp cho bạn những kỹ năng giúp bạn nổi bật lên so với nhiều người khác trên thị trường lao động”.

Rất nhiều công việc ngày nay đòi hỏi bạn phải giỏi nghề là một, sau đó là phải biết thích ứng nhanh chóng với những nhóm kỹ năng cơ bản sao cho hôm nay bạn làm ở trung tâm phục vụ khách hàng nhưng ngày mai vẫn có thể đọc hiểu một bản kết quả quét MRI.

Thế còn sự sáng tạo?

Bản chất con người đã có tính sáng tạo nhưng lại không tự nhiên mà có tư duy lô-gích, có lý lẽ; đây là kỹ năng cần phải học. Vì thế Bock cho rằng nếu bạn có cả hai thì càng có nhiều chọn lựa nhưng theo ông ngày càng ít có người vừa có khả năng tư duy lớp lang lại có óc sáng tạo.

Vậy lối giáo dục nhân văn có còn quan trọng không? Cực kỳ quan trọng, đặc biệt khi bạn kết hợp chúng với các môn khác. Ví dụ cách đây 10 năm kinh tế học hành vi ít khi được nhắc đến, rồi sau đó mọi người áp dụng khoa học xã hội vào kinh tế học và thế là nảy sinh một lãnh vực hoàn toàn mới. Lý tưởng nhất là người biết tư duy tổng thể, có nền tảng giáo dục nhân văn và có những kỹ năng sâu sắc.

Với những câu hỏi cụ thể như cách viết một bản lý lịch tốt, Bock cho rằng công thức là nói rõ tôi đạt được điều này, liên quan điều kia, nhờ biết điều nọ. Tức là sắp xếp cho người ta thấy sự liên quan giữa những thông tin bạn cung cấp. Ví dụ thay vì viết “Tôi từng viết báo cho tờ New York Times”  thì nên viết “Được in 50 bài trong ba năm qua so với mức bình quân 6 bài của hầu hết mọi người khác nhờ có kiến thức sâu về những lãnh vực sau…”

Hay với câu, ông có lời khuyên gì cho những người đi phỏng vấn xin việc, Bock khuyên nên theo trình tự: "Đây là những phẩm chất tôi sẽ chứng minh là mình có; đây là câu chuyện chứng minh điều đó và đây là lý do vì sao câu chuyện đó chứng minh được phẩm chất đó”. Bock cho rằng nhiều người khi đi phỏng vấn không nói rõ cái quá trình tư duy đằng sau những việc họ làm được hay mặc dù có câu chuyện rất hấp dẫn để kể, cũng quên nói rõ cái quá trình tư duy đằng sau câu chuyện đó. Ý ông muốn nói đến sự nhận thức cách tạo ra giá trị thông qua những việc đã làm – đó mới quan trọng chứ không phải bản thân việc đã làm.

Chia sẻ của tỷ phú Internet - Jack Ma


Jack Ma - sáng lập và là nguyên Giám đốc điều hành Alibaba Group. Ông cũng là một trong những doanh nhân công nghệ thành công nhất của Trung Quốc, cũng như thị trường châu Á. Trong bài viết, ông đã chia sẻ những kinh nghiệm sâu sắc nhất của mình về cuộc sống và nghiệp doanh nhân.

Tôi luôn tin vào 2 nguyên tắc:

  1. Thái độ của bạn sẽ quan trọng hơn khả năng của bạn.
  2. Tương tự, sự quyết đoán của bạn cũng quan trọng hơn khả năng của bạn.


Bạn không thể thống nhất suy nghĩ của tất cả mọi người, nhưng bạn có thể thống nhất mọi người thông qua một mục tiêu chung.

  1. Đừng bao giờ tin rằng bạn có thể thống nhất suy nghĩ của tất cả mọi người. Đó là chuyện viển vông.
  2. Sẽ có khoảng 30% số người không bao giờ tin bạn. Thay vì để đồng nghiệp và nhân viên làm việc cho bạn, hãy để họ làm việc vì một mục tiêu chung.
  3. Sẽ dễ dàng để thống nhất công ty dưới một mục tiêu chung hơn là thống nhất công ty dưới một người cụ thể nào đấy.


Điều gì làm nên một nhà lãnh đạo thật sự?

  1. Nhà lãnh đạo phải là một người nhìn xa trông rộng, và anh ta phải có cái nhìn sâu sắc hơn một người nhân viên.
  2. Nhà lãnh đạo nên có sự bền bĩ, ngoan cường, và anh ta có thể chịu đựng áp lực mà một nhân viên không thể chịu được.
  3. Nhà lãnh đạo nên có một sự nhẫn nại kiên định và khả năng đương đầu và đối diện thất bại. Do đó, những phẩm chất của một nhà lãnh đạo kiệt xuất là tầm nhìn, sự nhẫn nại, và năng lực của anh ta.

Đừng dính líu vào chính trị
Theo lẽ thường, tiền và quyền lực chính trị sẽ không bao giờ đi chung. Khi bạn làm chính trị, đừng bao giờ nghĩ đến tiền bạc. Ngược lại, khi bạn làm kinh doanh, đừng nghĩ đến dính líu vào chính trị. Khi tiền bạc đụng đến chính trị, nó giống như bạn đụng đến một quả mìn nổ chậm, nó chỉ chực chờ bùng nổ. 

4 câu hỏi chính yếu mà thế hệ trẻ nên tự hỏi

  1. Thất bại là gì? Bỏ cuộc là sự thất bại lớn nhất.
  2. Ứng biến là gì? Chỉ khi bạn trải qua những gian khó cùng cực, những thất vọng vô bờ bến, khi đấy bạn mới hiểu cái gọi là ứng biến.
  3. Nghĩa vụ của bạn là gì: Là cần cù, chăm chỉ, và tham vọng hơn tất cả.
  4. Chỉ những đứa ngốc mới thích dùng miệng để thể hiện. Người đàn ông thông minh sẽ sử dụng trí não, và người uyên bác sẽ thể hiện bằng trái tim của anh ấy.


Chúng ta sinh ra để được sống và thưởng thức cuộc sống này
Tôi luôn tự nói với bản thân tôi rằng chúng ta sinh ra không phải để cắm cúi làm việc, mà sinh ra để thưởng thức cuộc sống. Chúng ta tạo ra những điều tốt đẹp hơn cho cuộc sống. Nếu bạn muốn giành toàn bộ cuộc đời bạn chỉ để làm việc, sẽ có ngày bạn phải hối tiếc.

Không cần biết bạn thành công đến đâu trên con đường sự nghiệp, bạn phải luôn nhớ rằng chúng ta có mặt ở đây là để tận hưởng cuộc sống.

Sự cạnh tranh và tranh đấu lẫn nhau

  1. Những người cạnh tranh gay gắt lẫn nhau là những người ngốc nghếch.
  2. Nếu bạn xem mọi người là kẻ thù, thì những người xung quanh bạn sẽ trở thành kẻ thù của bạn.
  3. Khi bạn cạnh tranh bình đẳng với những đối thủ khác, đừng để xuất hiện sự ghen tức. Sự ghen tức nhỏ nhoi sẽ chỉ làm hại bạn về sau.
  4. Cạnh tranh cũng giống như chơi một ván cờ. Khi chúng ta thua, chúng ta có thể chơi lại một nước cờ khác. Cả hai người chơi đừng nên chiến đấu triệt hạ lẫn nhau.
  5. Một người làm kinh doanh hay một doanh nhân chân chính sẽ không có kẻ thù. Chỉ khi anh ta hiểu được điều này, anh ta mới nhận ra cơ hội luôn luôn rộng mở với tất cả mọi người.


Đừng để phàn nàn trở thành thói quen
Có thể chấp nhận được nếu thỉnh thoảng bạn phàn nàn, rên rỉ về những khó khăn. Tuy nhiên, nếu nó trở thành thói quen, nó sẽ giống như khi bạn uống rượu. Bạn càng cố gắng uống thì bạn sẽ càng khát. Trên con đường đế với thành công, bạn sẽ nhận ra người thành công sẽ không phải là người thường phàn nàn. Thế giới này sẽ không thể nhớ những gì bạn nói, nhưng những gì bạn làm được chắc chắn sẽ không bị lãng quên.

Nhà lãnh đạo sẽ không nên so sánh kĩ năng chuyên môn của anh ta với nhân viên của anh ta. Nhân viên của bạn phải luôn có kĩ năng chuyên môn tốt hơn bạn. Nếu không được như vậy, nghĩa là bạn đã thuê nhầm người

Khám phá dòng suy nghĩ của anh Nguyễn Mạnh Hùng Viettel

Thực sự là rất tiếc vì không được tham dự buổi chia sẻ của anh với cộng đồng IPL. Rất may là có bạn Nguyễn Bá Quá (cộng đồng IPL) có note lại khá chi tiết, tôi chia sẻ lại trên Chuỗi Giá Trị (bài viết có những nhận định chủ quan của người note lại).



Khó khăn lớn nhất của vị trí quản lí là gì?
Khó khăn lớn nhất đối với vị trí quản lí mà sản phẩm của nghề là các quyết định đó là phải chọn ra một trong nhiều có nhiều lựa chọn đúng. (trước 35t, tôi đã từng có suy nghĩ là chỉ có 1 lựa chọn đúng và nhiều lựa chọn sai, nhưng bây giờ thì đã nhận thấy là có nhiều lựa chọn đúng và cũng có nhiều lựa chọn sai luôn).
Có những quyết định ảnh hưởng đến cá nhân một người và gia đình của người đó => Phải xây dựng một nền tảng tư tưởng để khi ra quyết định phải so sánh với hệ thống tư tưởng của mình. Để đảm bảo những quyết định của mình xuyên suốt với nhau. Theo từng mức độ phát triển của công ty thì BGĐ công ty sẽ có những kế hoạch > chiến lược > quản lí chến lược > triết lí (nền tảng tư tuởng), triết lí của Viettel là khoảng 50 trang – là bộ lọc để chọn các phương án.
Triết lí của VT – mỗi ng đều có những cái độc đáo mà ko ai có, họ cần 1 môi truờng để thể hiện ra. Những người mà mình đang nghĩ là họ kém có nghĩa là phần tốt nhất của họ chưa được thể hiện, nếu yêu cầu họ chuyển qua bộ phận mà họ có thể phát huy khả năng thì rõ ràng là có lợi cho cả 2 bên ( tương tự, nếu nhân viên không thể làm tiếp ở công ty, VT ko có từ đuổi , mà chỉ có từ không phù hợp)

Những người ảnh hưởng đến anh Hùng là ai?
Có một trường đại học treo một bức ảnh của một ông đẹp lão, đầu tóc bạc phơ và một người công nhân, tay cầm một cái búa => Điều này có nghĩa là tư duy như 1 triết gia nhưng phải hành động như một người thợ.
Một người nữa mà tôi rất khâm phục đó là anh Liêm – cấp trên của tôi. Mặc dù ông đang ở cấp Tướng, trên tôi rất nhiều, nhưng khi có vấn đề xảy ra, ông nói với tôi rằng nếu có chuyện gì thì phải bước qua xác anh thì mới đến em. Chính chuyện này làm cho tôi rút ra một bài học => Điều đầu tiên của lãnh đạo là phải biết bảo vệ quân của mình.
Người thứ ba mà tôi rất ngưỡng mộ là nhớ mãi đó là người thầy cấp hai của tôi. Thầy chăm cho học trò từ bữa cơm đến chuỵên học, trước khi ăn thầy xem cơm có nóng không, buổi tối thì thầy đến dãy nhà trọ xem có ma không … Người thầy dạy cấp 2 này cứ có học sinh nào tham gia vào đội tuyển học sinh giỏi thì trưa thầy ko cho về nhà, thầy nấu cơm cho ăn luôn. Khi đi thi thì thầy đạp xe đạp chở đi => Nếu mình là người dẫn dắt người khác và nếu mình ko chăm sóc họ thì họ sẽ không phục mình. Nhưng khi dạy học thì thầy dạy rất nghiêm khắc. Kết hợp sự nghiêm khắc và tình thương thì mới tạo ảnh hưởng lớn đến cấp duới.

Làm thế nào VT thu nhập nhiều người giỏi?
Năm 1998, tôi có sang ICI telecom bên Issarel để hỏi về câu hỏi trên. Bên đó họ trả lời làm tôi rất bất ngờ: Câu hỏi trên là sai!
  • Thứ nhất là không có nhiều người giỏi đâu – 1 000 người mà đem đi test IQ thì có khoảng 10 nguời có IQ cao, trong đó chỉ có 5 người làm kĩ thuật. Sau khi đào tạo thì còn 1-2 người phù hợp với nghề và tổ chức của ông. Như vậy ông muốn tuyển được 100 người thì ông phải giải được bài toán là tìm được 100 000 người! Không khả thi!
  • Thứ hai, giả sử ông có 1 000 người giỏi. Ông phải cố gắng chăm sóc họ thì mới giữ họ lại được. Ông không giữ họ được bằng tiền, mà phải giữ bằng tình. Ít nhất là 1 năm ăn chung với họ một lần, phải biết tên vợ họ, ngày sinh của vợ họ, họ có bao nhiêu người con. Như vậy cũng không khả thi luôn, vì trong 1 năm 365 ngày, nếu ông ăn cơm với lần lượt 1000 người thì không ăn cơm ở nhà bữa nào luôn. Đó là chưa kể ông không thể nhớ hết 1000 cái tên của vợ họ và 2000 cái tên của con họ.
  • Bài toán thứ 3: giả sử có 1000 người giỏi, mà người giỏi có đặc điểm quan trọng là làm mà không cần hỏi ai. Họ đi ra thị trường làm việc, nếu có vấn đề gì thì tự mà họ giải quyết, họ không cần gửi về công ty. Nên họ làm gì và làm như thế nào thì công ty ông không biết luôn. Như vậy khi người đó ra đi thì công ty khó mà có thể tìm được người thay thế. Mà có tìm được người thay thế thì anh này cũng chẳng thể làm như người trước được.
Để giải bài toán này thì bên ICI telecom họ chỉ quản lí có 5 người thôi. Đây là 5 người bộ não của tập đoàn. Tất cả các vấn đề đều gửi về đây cho họ xử lí và họ gợi ý các cách giải. Tất cả tri thức đều tập trung vào 5 người này.
Như vậy tổ chức họ có bộ não thông minh, thay chân nhanh nhẹn và hệ thống thông suốt. 5 người đó đã để lại toàn bộ tri thức cho tập đoàn. Có một sự thật là bất cứ khi nào phân tích bất cứ vấn đề gì thì chỉ có 5% là phức tạp, còn lại thì có thể viết ra một cách tường minh. Bên Viettel có triết lí gọi là triết lí Tôn Ngộ Không, không yêu cầu cao với 95 người mà chỉ cần yêu cầu cao với 5 người mà thôi.
Về vấn đề đào tạo trong công ty?
Một vấn đề nhức nhối nữa là lúc trước VT bỏ tiền ra mấy chục nghìn đô để mời những chuyên gia đào tạo ở nước ngoài về, lo cho họ tiền ăn, ở, còn trả phí đào tạo cao ngất ngưởng cho họ nữa. Những cán bộ của VT sau khi học xong, làm các bài kiểm tra thì đều đạt kết quả hết. Nhưng khi hỏi lại thì chẳng còn nhớ gì.
Bài toán này làm tôi đau đầu nhiều năm, và tôi đã mang đi sang hỏi Đài Loan, công ty Ilink. Họ bảo họ mất 10 năm mới nhận ra được một chân lí: Cách đào tạo tốt nhất là không đào tạo. Bởi vì nếu ông đứng ra đào tạo thì họ nghĩ trách nhiệm của ông, và chả ai coi trọng cả. Ai trả tiền cho họ học 10 năm phổ thông, 5 năm đại học? Ông có trả không? Bây giờ chỉ học chuyên tu có vài tháng mà họ không bỏ tiền ra học được sao?
Hãy dồn trách nhiệm lên họ và hãy nói rằng – anh học thế nào ko biết, chỉ cần yêu cầu anh học được cái này, cái kia…. Nếu ông có làm chăng thì nên làm một bộ tài liệu và đăng lên mạng để bắt nhân viên học theo.
Bây giờ cách học thì có nhiều cách rất khác nhau: học bằng cách nghe; học bằng cách đọc trên mạng, học bằng cách nhìn người khác; học bằng cách gọi điện thoại hoặc mời café những người bạn của mình… Khi ông đưa ra yêu cầu cho họ thì họ sẽ tự biết phải học cách nào và đem lại hiệu quả hơn rất nhiều.
Nếu không đào tạo cho nhân viên thì có phải là mất lợi thế cạnh tranh của công ty không?
Ở đây tôi không nói là công ty không dạy họ gì hết. Chuyện dạy nghề, dạy kiến thức để làm việc là việc của mọi người. Còn chuyện dạy người là chuyện của tập đoàn. Chuyện dạy cán bộ quản lí như thế nào cũng là chuyện của tập đoàn. Vì những điều này thì chẳng ở đâu ngoài công ty có thể dạy được cả.
Viettel có hẳn một bộ binh pháp, các bài học kinh nghiệm cho hệ thống quản lí, việc dạy binh pháp, kinh nghiệm, triết lý là việc thổi hồn vào người ta chứ không phải là cứ đọc mà hiểu được được. Và thường thì việc dạy này sẽ được chính những thành viên BGD thực hiện.

Văn hóa theo kiểu gia đình trong công ty?
Viettel trong những ngày đầu thì chỉ có 5 người: anh Xuân (nay là TGD), tôi, chị Lý (nay là GD PR), và 1 anh sau này bỏ ra mở EVN telecom, và 1 anh nữa, sau này cũng đi làm ở EVN telecom luôn. Do số lượng anh em ít thì mời nhau đi ăn cơm và cùng chia sẻ với nhau hầu như tất cả mọi chuyện. Lúc đó công ty cực kì khó khăn, trong cả 5 năm từ khi có giấy phép mà chưa thể làm gì ra hồn cả. Tôi còn nhớ rất rõ anh Xuân đã có lần nói là: nếu chúng ta phải giải tán thì anh sẽ là người cuối cùng ra đi, nhưng trước khi đi thì anh sẽ tìm việc cho bọn em.
5 năm trước , tôi có đọc được cuốn sách Những người khổng lổ bé nhỏ, trong đó có những doanh nghiệp họ ko muốn vượt quá 200 người, vì họ chỉ muốn công ty đó là 1 gia đình, và có bất cứ vấn đề gì, họ cũng có thể đoàn kết mà vượt qua được. Nhưng với Viettel có quy mô 25 000 nhân viên thì chúng tôi có thể xây dựng các phòng ban. Ngôi nhà của Viettel được xây dựng trên những đơn vị cơ sở là những phòng ban không quá 50 người.
Đây là triết lí to ra mà vẫn ko to ra, vẫn duy trì những ngôi nhà nhỏ. Cái danh hão như Viettel là tập đoàn lớn, nhân viên có mấy trăm nghìn người, là tập đoàn dẫn đầu thế này thế kìa thì chẳng là gì cả… Những nhân viên họ chỉ cần buổi sáng ăn chung với các đồng nghiệp để vợ mình còn biết biết mình đang làm chung với ai, người đó như thế nào là quá đủ rồi.
Khi làm việc mà có tính gia đình thì có sự ảnh hưởng đến sự khách quan của các quyết định của công ty?
Thật ra trong cuộc sống luôn có những vấn đề như thế này. Trong cuộc sống có rất nhiều hoàn cảnh, có những lúc cần sự nghiêm túc rõ ràng, cũng có lúc cần sự ăn cơm và trao đổi như người bạn, có lúc cần như một người anh, có lúc cần như tổ chức các buổi họp mặt các cặp vợ chồng với nhau. Vấn để ở đây là phải biết dung hòa, và phải biết khi nào cần nghiêm túc rạch ròi, khi nào cần tình cảm mà giải quyết. Như bên Nhật thì họ ưu theo trường phái gắn bó cả đời. Còn ở Mỹ thì rất rạch ròi trong công việc.
Một ví dụ nữa là như ở Mỹ có 2 đảng – nếu họ muốn thể hiện sức mạnh quân sự, thì họ đưa đảng cộng hòa lên, đưa quân đi đánh các nước khác ầm ầm; còn khi họ thấy kinh tế đang trì trệ, người dân đang mệt mỏi thì họ đưa đảng Dân chủ lên để kích cầu, chăm lo kinh tế, nâng GDP lên. Nhưng có một điều cần phải lưu ý là khi đã quyết định dùng cách nào thì phải dứt khoát theo cách đó chứ không phải cứ lằng nhằng.
Ngay cả trong cuộc sống thường ngày, chúng ta cũng sẽ gặp những chuyện như vậy, cần xác định rõ – chiều vợ trong việc ủi quần áo nhưng không chiều trong chuyện dạy con. Vì dạy con là chỉ có ông chồng mới dạy nó nên người thôi.

Vấn đề tính đoàn kết trong công ty, bè phái đấu tranh nội bộ …?
Chúng ta cùng phân tích vấn đề tại sao lại không đoàn kết – thuờng thì chúng ta đoàn kết khi chúng ta chung một con thuyền và khi có đánh nhau với bên ngoài thì tinh thần đoàn kết bên trong lại dâng cao. Có một điều rõ ràng là doanh nghiệp khi lập nghiệp thì mọi chuyện ổn, còn khi thành công thì lại có nhiều bất ổn xảy ra. Điều kiện của đoàn kết là khó khăn, là gặp nguy hiểm, là khi chúng ta bắt buộc phải đoàn kết.
Như vậy, người chỉ huy của 1 tổ chức phải tạo ra liên tục những khó khăn nguy hiểm để tổ chức phát triển và để mọi người đoàn kết với nhau. Triết lý của Viettel: Khi thành công thì phải khởi tạo một cuộc hành trình mới. Thành công ở trong nước thì tiến sang đầu tư nước ngoài. Nếu không còn khó khăn thì Viettel không có lí do tồn tại. Anh em trong BGD đều có chung quan điểm là nếu ko tìm ra thử thách mới thì giải tán công ty luôn vì nếu không có thử thách thì sẽ xảy ra đấu đá nội bộ với nhau … lúc đó đau đầu lắm, thôi giải tán cho rồi.
Và có một điều là cũng phải tạo ra một nền tảng tư tưởng để giải quyết bài toán chung.
Một ví dụ trong trường hợp này là 2 tuần trước, tôi có hỏi anh thủ trưởng bên Singapore về về chiến lược của đất nước họ là gì khi hiện tại họ đã là 1 trong 3 nước có GDP cao nhất thế giới. Giờ mục tiêu đã đạt được rồi thì làm gì?
Anh ta trả lời đúng là sau 30 năm phấn đấu giờ đã trở thành một trong ba nước có GDP cao nhất thế giới. Sau khi tự hào rồi thì giờ ko biết đi đâu cả, không biết làm gì nữa cả.
Rất may mắn là cách đây 3 năm thì có một người cũng có vai vế lắm, hỏi chính phủ singapore: singapore là một nước hay là một thành phố? Nếu singapore là một nước thì có GDP lớn thứ 3 thế giới. Còn khi xét Singapore là một thành phố thì nó chỉ đứng thứ 64 so với các thành phố khác mà thôi. Sự thật này làm người dân singapore lập tức đoàn kết với chính phủ để tiếp tục phấn đấu đưa thành phố Singapore vượt qua các nước khác. Chỉ là thay đổi cách nhìn về vị trí hiện tại của mình mà đã có thể thay đổi cả một đặc tính của dân tộc, từ chia rẽ mà trở nên đoàn kết.
Áp dụng vào trong công ty thì cũng như vậy. Nếu anh điều hành một công ty thì đừng bao giờ để nhân viên ngồi chơi. Vì cứ ngồi chơi thì sẽ uống nước trà, và cứ sau 5 phút uống nước trà là lại kiếm chuyện để nói xấu người khác.
Việc mà Viettel đầu tư ra nước ngoài là tầm nhìn từ ban đầu hay khi lớn mạnh? Việc đầu tư nước ngoài là muốn tạo thách thức hay đã nằm trong kế hoạch ban đầu? Câu chuyện này nếu áp dụng đối với doanh nghiệp VN thì nên có chiến lược từ khi còn nhỏ hay khi có được 1 nền móng lớn mạnh như Viettel?
Câu hỏi này làm tôi liên tưởng đến câu chuyện Thế Giới Phẳng – nếu chúng ta giỏi thật giỏi về một cái thì chúng ta đánh được cả thế giới. ví dụ đơn giản như nếu làm đc 1 cái micro mà ko bao giờ bị rè thì đem bán được cho cả thế giới, vì rõ ràng là người ta làm cái micro này cả mấy chục năm rồi mà cái nào cũng bị rè cả.
Sức mạnh cạnh tranh lớn nhất của Viettel là mình thấy mình nghèo nhất. So với mấy đại gia như: Singtel , Tellecom malaysia, Vodaphone,… thì Viettel chả là cái đinh gì cả. Nhưng các công ty đó đều ở các nước giàu có thì làm sao nhân viên họ dám đánh sang Haiti? Nếu đầu tư vào nước nó mà không chuyển người quản lí qua đó thì dân bên đó nó xài hết. Khi Mỹ thấy người VN đi qua đó thì đi vé máy bay economy, thuê 1 nhà cho 10 người ở , và cùng nấu cơm với nhau để ăn… thì Mỹ biết là họ cạnh tranh ko nổi rồi.
Như vậy Viettel biết mình nghèo thì chúng tôi nghĩ các cách này cách kia để đánh với mấy công ty khác.
Vietel đầu tư ra nước ngoài cũng là muốn củng cố tổ chức, tạo thách thức mới cho đội ngũ quản lí (nếu nhân viên anh làm được 10 mà anh giao 8 thì tổ chức của anh thế nào cũng đi xuống, còn nếu anh giao 13 thì thể nào cũng phát triển). Ngoài ra, cũng cần phải tạo cơ hội như vậy cho những người trẻ. Mà cách duy nhất để tạo cơ hội cho họ là phải tạo ra một công ty mới và cho họ tung hoành trong một thị trường mới.
Khát vọng ra nước ngoài đã manh nha trong những lãnh đạo của Viettel từ rất lâu rồi, chúng tôi đã từng có nhiều cảm giác muốn chinh phục thế giới, đã từng có cảm giác gặp người nước ngoài ở VN là sợ họ lắm, cứ nghĩ họ to tát… Và vì có khát vọng ra nước ngoài đó nên khi có cơ hội thì chúng tôi quyết định rất nhanh.
Ví dụ điển hình là Campuchia nhỏ như vậy mà chúng tôi đã thu được lợi nhuận 60 triệu $, Lào 80 triệu $. Haiiti lại có nhiều tiềm năng cao hơn nữa. Câu chuyện haiiti – là hay bị động đất. mình sang đã có sẵn 2 công ty viễn thông của họ. Do động đất nên không công ty nào dám đến, và khi động đất thì 2 công ty của họ cũng trở về con số 0 như mình. Hơn nữa do không ai dám đến nước họ đầu tư nên họ rất trân trọng mình. Đó cũng là một lợi thế nữa. Cũng nhờ có động đất thì cả thế giới mới biết về họ. thế là họ có 1tỉ 500tr đô. Nếu không có động đất thì làm sao mà Haiiti lại có số tiền đó!
Như vậy mọi chuyện chỉ khác nhau ở cách nhìn mà thôi. Tất cả những gì người khác nghĩ là điểm yếu thì với chúng ta đó là điểm mạnh. Bản chât của con người rất là khó phát hiện. Vd bất cứ ai học nhiều, thì khi nói chuyện đều cố gắng gây ấn tượng, nên thường thì khi tiếp xúc với họ thì mình ko nhận dạng được bản chất của họ đâu. Còn cái mà người đó không dấu được thì đó chính là tật xấu, và cái gì mà họ không che được thì đó là bản chât của họ. Và cứ hễ có một tính xấu là có một tính tốt. Như vậy cứ đi tìm cái xấu thì sẽ thấy được cái tốt.
Người thông minh thì việc mới lạ họ làm rất tốt. nhưng sang hôm thứ hai họ bắt đầu chán và lơ là, hôm thứ ba thì có thể làm hỏng vịêc => người này có tố chất. Nếu một người làm cùng một việc trong ba ngày thì có nghĩa là người này rất chậm chạp.

Cái khó nhất trong tuyển người và dùng người là tìm ra tố chất của con người?
Cách tìm ra tố chất: với một người mà có tâm tĩnh thì khi đẩy người đó vào thế bối rối, người đó vẫn có thể trả lời lưu loát. Còn người có tâm không tĩnh thì quên tất cả và bộc lộ bản chất của họ.
Hơn nữa, người hiểu thật sự là người áp dụng cái họ học được vào việc cụ thể. Ai mà áp dụng, ánh xạ được cái họ vừa trình bày vào một ví dụ cụ thể thì người đó là người học hiểu, còn nếu ngược lại thì người đó là người học thuộc lòng.
Một điểm nữa là khi nói chuyện mà thấy của người đó mắt sáng lên, mặt giãn ra là người đó rất sáng tạo.

Vấn đề sáng tạo trong công ty: mình phải nghĩ đến làm lâu dài, làm khác đi?
  • Bài học 1: Suy nghĩ của đa số mọi người – hàng kĩ thuật cao là chỉ của giới người giàu mà thôi. Còn suy nghĩ của Viettel là hàng kĩ thuật cao, nếu bán được nhiều thì giá của nó hoàn toàn có thể đến được người dân bình thường => phải có nền tảng và triết lí khác biệt thì mới dám làm.
  • Bài học 2: Suy nghĩ của đa số mọi người – công nghệ bị phụ thuộc vào GDP. Tỉ lệ phát triển của ngành viễn thông phụ thuộc vào tỉ lệ phát triển của GDP. Viettel lại thấy là tại sao phải phụ thuộc như vậy? Mình cứ bán cho nhiều người với giá rẻ thì sẽ có doanh thu nhiều và có thể kích thích GDP tăng cao.
  • Bài học 3: đa số các nhà mạng đưa sóng vào thành phố, nếu Viettel cũng làm như họ thì người ta chưa chắc đã biết đến Viettel, và cao lắm thì Viettel cũng chỉ phát triển như họ mà thôi. Còn nếu Viettel mà đưa sóng ra nông thôn, thì khi dân thành phố họ về quê, họ sẽ thấy – chẳng nhà mạng nào ngoài Viettel có sóng cả. Nếu ở quê mà sóng Viettel mạnh vậy thì sóng trên thành phố còn tốt hơn. Thế là người ta lại quay sang chọn Viettel ngay.
  • Bài học 4 : bản thân tôi không có ước mơ rõ ràng từ trước, nhưng khi rơi vào 1 việc nào đó thì luôn cố gắng làm việc đó một cách tốt nhất. Ví dụ như bình thường thì không sao, nhưng khi rơi vào một cô bé nào đó thì mới bắt đầu mơ ước, đặt mục tiêu là có 1 cái nhà, 2 đứa con…
  • Bài học 5 : cách học tập của cán bộ quản lí tại Viettel. Các cán bộ quản lí của Viettel làm việc rất nhẹ nhàng. Khi có việc gì đó thì họ cứ đọc tài liệu thôi, và khi đọc thì họ hiểu hoàn toàn và họ có thể áp dụng được. Kĩ năng đọc và hiểu 100% những điều mà câu, chữ đó nói, là kĩ năng mà đa số người VN đang thiếu. Ví dụ, chúng ta dùng những từ nghe rất oách như: quản lí, lãnh đạo, thành công, cái tâm, … Nhưng khi phân tích ra thì lại chẳng rõ ràng tí nào cả. Tôi chỉ yêu cầu các người quản lí của tôi đọc gì và hiểu hết và áp dụng được cái đó là được. Vấn đề này nhìn chung là của toàn thế giới, và nếu mình có thể làm được thì người VN mình chắc chắn sẽ hơn rất nhiều nước rồi.
Vấn đề khó khăn và cách vượt qua khó khăn?
Khi người ta gặp khó khăn, thất bại thì đó là thời gian để người ta ngẫm nghĩ, chiêm nghiệm, về công ty, về đồng nghiệp, về đối thủ…. và đó cũng là lúc để người ta nghĩ khác đi. Những lúc thất bại là những lúc mà người ta có suy nghĩ sâu sắc nhất, đáng để chúng ta học hỏi nhất.
Ví dụ như lúc công ty khó khăn thì đó là cơ hội để người ta cải tổ bộ máy công ty. Vì đang yên đang lành làm sao mà cải tổ bộ máy công ty được.

Khi nhân viên công ty có vấn đề, và cứ la làng lên thì cách giải quyết như thế nào?
Nếu 25 000 nhân viên mà mỗi người gặp 2 vấn đề thôi, họ la làng lên thì chẳng ai mà giải quyết nổi. Ở Viettel có triết lí là – khi nêu vấn đề thì phải làm thêm 4 việc là trả lời 4 câu hỏi : nguyên nhân của vấn đề là gì ? giải pháp như thế nào ? ai giải quyết vấn đề đó ? cách kiểm tra như thế nào ?
Như vậy, khi nhân viên họ gặp vấn đề, và sau khi họ trả lời được 4 câu hỏi đó rồi thì họ tự giải quyết vấn đề luôn. Những vấn đề lớn, khó khăn, khi gửi lên BGD thì cũng đã có các cách giải để tham khảo rồi … Nhưng nếu không có triết lí này thì BGĐ tối ngày đi giải quyết vấn đề thôi là cũng đủ mệt.

Chiến lược của Viettel là gì khi không thể cạnh tranh về giá?
Triết lí của Viettel về cạnh tranh đó là : biến tất cả mọi thứ thành cộng đồng. Câu chuyện của thế kỉ 20 là : có đủ ăn đủ mặc. Nhưng câu chuyện của thế kỉ 21 là cá thể hoá cho từng nhóm người. Và sự khác biệt về văn hoá là sự KHÁC BIỆT BỀN VỮNG. Khi mà không ai có thể cạnh tranh với anh nếu họ không hiểu được văn hoá của khách hàng anh.
Ví dụ như : Viettel muốn làm 3 triệu cái điện thoại mà chỉ có 3 nút : 1 là nút gọi cho ba, 2 là nút gọi cho mẹ, 3 là nút gọi về nhà. Như vậy là học sinh tiểu học và trung học nào cũng có thể sử dụng điện thoại, và ba mẹ của chúng hoàn toàn có thể yên tâm, không sợ con mình nhịn đói để nạp card điện thoại để rồi tối về nằm trong màn cứ bấm bấm nhắn tin …

Nguyễn Bá Quá – IPL Forum

6 loại hình khởi nghiệp bạn cần biết

Bài này đọc thấy hay, pốt lại để có link thôi - http://westart.vn/2012/05/6-loai-hinh-khoi-nghiep/

--------------------------------------------------------------------------

Không hiểu biết và nắm vững các khái niệm về “doanh nhân” và “khởi nghiệp” (startup) là một mối nguy có thể sẽ kéo thụt lùi nền kinh tế của cả một quốc gia.
Một điều đáng buồn đó là dường như nhà nước rất ít khuyến khích và đầu tư cho startup, nếu có thì cũng không mấy hiệu quả do được chú tâm không đúng cách, nguyên nhân đơn giản bởi những nhà điều hành không nắm được các khái niệm cơ bản và trả lời được các câu hỏi sau:
Startup là gì? Nhà kinh doanh là ai? Điểm khác biệt giữa các hệ sinh thái kinh doanh? Vai trò của quỹ công và quỹ tư?


6 loại hình startup – Hãy chọn lấy 1

6 đường lối tổ chức khởi nghiệp riêng biệt dành cho các doanh nhân: kinh doanh cá thể (lifestyle business), kinh doanh nhỏ (small business), startup có khả năng mở rộng (scalable startup), startup có khả năng chuyển nhượng (buyable startup), startup trong công ty lớn (large company) và doanh nhân xã hội (social entrepreneur). Mỗi cá nhân người đứng ra tổ chức doanh nghiệp của mình đều được gọi là các “doanh nhân”, tuy nhiên giữa mỗi nhóm ngành và hệ sinh thái hỗ trợ nó đều có các đặc điểm riêng cùng những sự khác biệt then chốt cần được nắm vững.
Đối với nhà hoạch định chính sách, ưu tiên hàng đầu chính là quan sát và chọn lấy cho mình một lối đi phù hợp nhất.
1. Startup kinh doanh cá thể: Sống là để hưởng thụ
Bên bờ các bãi biển xinh đẹp tại California, ta có thể thấy có nhiều hộ kinh doanh nhỏ lẻ ở nơi đây, ví dụ như những người chơi lướt ván hoặc thợ lặn đồng thời sở hữu các quầy cho thuê dụng cụ thể thao hoặc mở lớp hướng dẫn lặn biển v…v… nhằm kiếm thêm chi phí chi trả cho các môn thể thao ưa thích của bản thân họ. Những nhà kinh doanh dạng này thuộc nhóm những người sống vì đam mê và thú vui cá nhân, làm không vì ai trừ chính họ, vừa làm vừa hưởng. Tại Silicon Valley, tương tự cũng có những lập trình viên hoặc thiết kế web tự do làm việc vì yêu công nghệ và làm việc chủ yếu để phục vụ sở thích hơn là làm giàu.

2. Startup kinh doanh nhỏ: Lao động để nuôi sống gia đình
Ngày nay, chiếm phần lớn trong số các kế hoạch kinh doanh và startup ở Mỹ vẫn là các hộ kinh doanh nhỏ lẻ. Con số trung bình là từ 5 đến 7 triệu hộ, chiếm 99.7% các công ty và tập đoàn, 50% tổng số nhân công được thuê lao động (số liệu năm 2011).
Ví dụ cho hình thức kinh doanh nhỏ lẻ bao gồm: Cửa hàng đồ gia dụng, thức phẩm, tiệm làm tóc, đại lý du lịch, chuyên gia tư vấn, cửa hàng dịch vụ internet … Nhà sáng lập cũng đồng thời là nhân công.
Họ làm việc chăm chỉ không kém những nhà kinh doanh lại Silicon Valley, ưa chuộng thuê nhân công tại địa phương hoặc trong gia đình, và đa số là không có lãi hoặc lãi rất ít. Hình thức kinh doanh này được tạo dựng không phải để mở rộng hay thay đổi quy mô mà nhằm vào mục tiêu chính của chủ sở hữu đó là “nuôi sống bản thân và gia đình”. Nguồn vốn duy nhất của họ là khoản tiết kiệm tự thân, tiền gửi ngân hàng, các khoản vay kinh doanh nhỏ và số tiền mượn được tự người thân, họ hàng. Những nhà kinh doanh thuộc nhóm này thường không trở thành tỉ phú hay xuất hiện trên các tạp chí người giàu. Tuy nhiên, nhìn từ góc độ khác, chính họ lại là minh chứng sống động nhất khi nói đến “tinh thần kinh doanh” hơn bất kì ai, đến từ bất kì đâu trong 6 nhóm đã nêu.

3. Startup có khả năng tăng trưởng: Tham vọng ông lớn.
Đây là xu hướng chủ đạo mà các nhà kinh doanh và đầu tư liên doanh tại Silicon Valley hướng đến. Những ví dụ cụ thể nhất chính là Google, Skype, Facebook và Twitter. Từ giây phút đầu tiên, nhà sáng lập đã tin tưởng rằng mình sở hữu tầm nhìn có thể thay đổi thế giới. Khác với những hộ kinh doanh nhỏ đã đề cập ở trên, mục tiêu của họ ngoại trừ việc hưởng lợi nhuận còn có chú tâm vào tạo ra tính công bình bên trong tổ chức, tạo ra một công ty có giá trị liên thành, có chỗ đứng vững mạnh.
Những dự án startup dạng này rất cần đến những nhà đầu tư mạo hiểm hỗ trợ hòng tìm ra những mô hình kinh doanh mới mẻ. Họ chỉ làm việc với những người giỏi nhất. Một khi đã tìm ra một sản phẩm và một mô hình kinh doanh phù hợp, họ lại càng tập trung hơn vào hướng mở rộng và càng ra sức kêu gọi vốn đầu tư để thúc đẩy tiến độ lên mức nhanh nhất.
Những dự án startup hướng mở rộng thường tập trung quanh các “cluster” đầy đủ về vốn, nhân lực và “văn hóa” khởi nghiệp như Silicon Valley, Thượng Hải, New York hoặc Isarel … Tuy chiếm một phần rất nhỏ trong 6 hình thức startup, nhưng do lợi nhuận và hình ảnh mang lại, loại hình khởi nghiệp này thu hút mọi nguồn vốn mạo hiểm theo nguyên tắc: rủi ro tương đương với lợi nhuận.

4. Startup hướng chuyển nhượng: Từ túi này sang túi khác
Trong vòng 5 năm trở lại đây, ứng dụng web và di động đã vươn lên mạnh mẽ và việc chuyển nhượng các startup dạng này đã trở nên hết sức phổ biến, tiêu biểu là việc Facebook mua lại Instagram mới đây. Chi phí khởi nghiệp cho các dự án đồng dạng ít hơn nhiều so với dạng truyền thống, yêu cầu sự giúp đỡ của các nhà đầu tư bên ngoài; lợi thế bên cạnh đó là giảm bớt thời gian cần thiết để đưa được sản phẩm ra thị trường và có bệ đỡ sẵn. Mục tiêu chính không phải là tạo lập các tập đoàn tỷ đô, mà là nuôi lớn ý tưởng rồi bán lại cho các bên kinh doanh lớn hơn.

5. Startup trong công ty lớn: Đổi mới hoặc biến mất
Những công ty lớn sở hữu vòng đời hữu hạn. Trong hơn 1 thập kỉ qua, chúng lại càng thu hẹp hơn nữa. Đa phần chuyển hương phát triển sang hình thái duy trì và tung ra các sản phẩm phụ bên cạnh sản phẩm chính. Sự thay đổi khẩu vị của khách hàng, sự tiến bộ của công nghệ, luật pháp, các đối thủ cạnh tranh v..v.. là các tác nhân gây sức ép lên các công ty, đòi hỏi họ phải đưa ra các chính sách mới, tạo ra sản phẩm mới và tìm kiếm khách hàng mới tại các thị trường mới. Ví dụ tiêu biểu đó là Google và Sony. Những công ty, tập đoàn hiện tại thực hiện điều đó bằng cách mua lại các công ty nhỏ hơn đang trên đà phát triển, hoặc tận lực chuyển hướng kinh doanh vốn có của họ. Bất hạnh thay, kích cỡ đồ sộ của chính họ lại làm cho quá trình này trở nên khó khăn hơn bao giờ hết.

6. Startup hướng xã hội: Tạo nên sự khác biệt
Những doanh nhân trong lĩnh vực xã hội là những con người sở hữu lòng nhiệt tình và nguồn nhiệt huyết không hề thua kém bất kì ai trong số những nhà sáng lập nói chung. Thế những, khác với những dự án startup hướng mở rộng, mục tiêu của họ là biến thế giới thành một nơi tốt đẹp hơn, trội hẳn so với việc làm giàu. Những dự án kiểu này có thể thuộc dạng phi lợi nhuận hoặc chỉ thu về lợi nhuận nhược tiểu.

Tổng kết:  Một số điểm cơ bản cần rút ra và chú ý:
  • Mỗi hình thức trong số 6 loại hình startup trên lại có yêu cầu khác biệt lớn đối với hệ sinh thái kinh doanh, các phương pháp giáo dục đặc biệt, các ưu đãi kinh tế khác nhau (thuế má, giấy tờ …), nơi ươm mầm và các nhà tư bản mạo hiểm.
  • Một hệ sinh thái startup hệ mở rộng là phương thức tối thượng để thực thi tư bản chủ nghĩa. Đó không phải là việc thực thi “tính công bằng” hay ưu đãi. Thương trường là chiến trường, cuộc chơi đòi hỏi độ liều cao, ham muốn vật chất, tầm nhìn và không từ thủ đoạn. Kẻ chiến thắng chính là người hội đủ tất cả những yếu tố đó.
  • Xây dựng một cụm sinh thái startup hướng mở rộng đòi hỏi sự vắng mật của chính phủ trong  các vườn ươm ý tưởng kinh doanh, các quỹ đầu tư mạo hiểm và đòi hỏi quá trình chọn lựa hướng đi thật nghiêm ngặt
  • Các quốc gia bắt đầu thực hiện hình thức kinh doanh tài chính công nên sở hữu riêng cho mình một lối thoát, phòng trường hợp cấp bách đồng thời xây dựng một quỹ đầu tư mạo hiểm riêng. Nếu sau 5 đến 10 năm mà dự án vẫn đòi hỏi cung ứng vốn thì đồng nghĩa với việc nó đã thất bại.
Tới nay, Israel mới là quốc gia duy nhất trên thế giới tiến hành xây dựng thành công các cụm kinh doanh ăn nên làm ra. Mô hình mà nước này áp dụng với tên gọi “chương trình Yozma” đó là gây quỹ đầu tư mạo hiểm tư nhân kết hợp vốn chính phủ (mô phỏng lại mô hình quỹ SBIC của Mỹ), nhưng sau một thời gian nhất định nhà nước sẽ tự rút lui.

Thêm vào đó, nhà nước Israel ban đầu chỉ ứng quỹ cho 23 vườn ươm kinh doanh nhưng sau đó chuyển toàn bộ sang cho bên liên doanh sở hữu và quản lí. Tất cả những vườn ươm đó tới nay được điều hành bởi các chuyên gia kinh tế, trở thành tiền đề cho thành lập quỹ đầu tư mạo hiểm.
Như vậy. trừ khi những nhà làm luật hiểu được đặc điểm cùng sự khác biệt giữa các loại hình startup và nhu cầu thiết yếu của hệ sinh thái kinh tế nhằm hỗ trợ phát triển của quốc gia; nếu không, khả năng để đất nước đó có cơ hội tiến bộ, phát triển, đổi mới, tạo nên công ăn việc làm cho người dân là vô cùng thấp.

Vốn điều lệ

Đọc một series trên TBKTSG về chủ đề này, thấy bài này hay nên pốt ở đây để sau còn đọc lại



LẠI NÓI VỀ VỐN ĐIỀU LỆ
Nguồn: Thời báo Kinh tế Sài Gòn

Trong bài Đừng tin “vốn điều lệ”!, tác giả Huy Nam sau khi đặt các câu hỏi về vốn ấy thì đã trả lời rằng là “… có thể nói đó chưa là gì, ít ra về mặt tài chính doanh nghiệp… có thể là dư âm của nếp quản lý tiền kiểm…”. Và ông đã giải thích bằng bài viết của mình. Ở đây tôi xin góp thêm vào cố gắng của tác giả.

Thoạt đầu (vì bây giờ đổi rồi), vốn điều lệ là danh từ của luật ta để chỉ số tiền lần đầu của một doanh nghiệp do các cổ đông tự khai rồi đăng ký. Sở dĩ gọi như vậy là để phân biệt nó với vốn pháp định là cái mà luật buộc một số loại công ty phải có khi được thành lập. Dù có tên là gì thì cả hai chỉ là một số tiền mà các cổ đông bỏ ra để lập doanh nghiệp. Với ý nghĩa đó vốn có hai tính chất: pháp lý và thương mại.

Tính chất pháp lý của vốn

Công ty là một pháp nhân, tức là con người nhưng chỉ tồn tại trong con mắt của luật pháp. Xin gọi là “con ma”. Các cổ đông bỏ tiền ra để lập con ma; rồi cho nó hoạt động một mình (tách khỏi họ) và độc lập (không dính với ai về mặt trách nhiệm). Khi kinh doanh con ma sẽ gây thiệt hại cho những người khác (thể nhân và pháp nhân) và nó phải bồi thường; muốn làm được nó phải có tài sản. Đó là vốn. Do đó, về mặt pháp lý, người ta nói vốn là tiền mà công ty dùng để trả nợ. Đấy là trật tự xã hội, không thì sẽ loạn.

Vì mục đích đó, luật buộc (i) con ma phải công bố vốn và (ii) cổ đông không được làm giảm số vốn kia. Về sau này, khi con ma trả nợ thì người sẽ mất tiền thực sự là các cổ đông. Họ là “con nợ cuối cùng”. Con ma sẽ bị tòa án buộc trả nợ cho mọi chủ nợ, khi nó không có tiền mặt trả nợ đến hạn cho một người, và bị người ấy thưa ra tòa xin phá sản. Trách nhiệm của con ma thực sự là lúc này; còn lúc khác nó khất nợ được. Trách nhiệm của “con nợ cuối cùng” cũng là ở đây; đó là trách nhiệm phải “chi tiền” chứ không phải là “đi tù”. Khi phải trả nợ như vậy, có bao nhiêu tài sản con ma phải đem ra hết để trả. Thí dụ nó đã khai vốn điều lệ là 8 tỉ đồng, hiện có trong quỹ 16 tỉ, nhưng nợ 20 tỉ; vậy nó phải lấy 16 tỉ ra trả. Trả đến sạch túi như thế luật bảo là “chịu trách nhiệm vô hạn”. Các cổ đông đã bỏ vào nó 8 tỉ như đã đăng ký thì trong trường hợp này cũng mất luôn. Nhưng, họ chỉ mất số đó thôi, chứ còn tiền để ở nhà thì không sao; luật bảo là họ chịu “trách nhiệm hữu hạn”.

Do đó, đã là công ty - trách nhiệm hữu hạn, hay cổ phần - thì nó chịu trách nhiệm vô hạn; chỉ có người bỏ vốn được “hữu hạn”. Các khái niệm căn bản này của công ty vẫn thường bị hiểu lầm ở ta. Là “con nợ cuối cùng” nên khi lập ra con ma, cổ đông bảo nó “mày được phép có ngần này tiền làm vốn”. Do vậy, luật của Anh và Mỹ có khái niệm “authorized capital” (vốn được phép phát hành). Vào lúc công ty bị phá sản, cổ đông nào chưa góp đủ tiền như đã cam kết sẽ bị tòa buộc góp cho đủ. Họ bị ràng buộc bởi sự công bố của mình.

Tính chất pháp lý của vốn là như thế, nên khi con ma bị phá sản, vốn là số tiền mà chủ nợ của con ma và cổ đông tranh giành với nhau. Cổ đông được (do công ty tẩu tán tài sản) thì chủ nợ mất (họ cho vay 10$, nhưng có thể chỉ lấy lại được 5$); cho nên để đề phòng con ma tẩu tán tài sản, người ta đặt ra luật phá sản. Chỉ không trả được nợ cho một người thì con ma bị thưa phá sản ngay. Trong thủ tục phá sản, lại có thứ tự phân chia tài sản còn lại của con ma, ai lấy trước, lấy sau; do đó mà có nợ có bảo đảm và nợ không bảo đảm.

Tính chất thương mại của vốn

Ta đã nói về “vốn được phép phát hành”; đào sâu danh từ này thì ta đi sang ý nghĩa thương mại của vốn. Trước hết, là tiền bạc vốn sẽ tạo ra tài sản. Tài sản thì đem ra mua bán được và có thể nằm dưới các hình thức khác nhau như: giấy tờ có giá, động sản, bất động sản. Mua bán thì có luật cung cầu nên có lúc giá của tài sản lên hay xuống. Đấy là về phần vốn. Về phần con ma, bao lâu nó có tiền để trả nợ thì hoạt động… vô tư. Mà thực sự chẳng chủ nợ nào muốn nó bị phá sản. Con ma làm ăn lời lãi thì nó lắm của, nhiều tiền và số này sẽ cao hơn vốn được phép phát hành nhiều lần. Tính thương mại của vốn nảy sinh từ các điều kiện này.

Tác giả Huy Nam đã mô tả các sắc thái của vốn trong tính chất này. Ở đây - méo mó nghề nghiệp - tôi xin xếp chúng lại theo một thứ tự dễ hiểu hơn hầu có thể nêu một vấn đề khác.

Vì cứ còn tiền là con ma hoạt động vô tư, nên khi “cho phép” nó có - thí dụ - 10 tỉ đồng làm vốn, thì các cổ đông sáng lập chỉ góp 2 tỉ lúc đầu, cốt cho nó khởi động; sau này cần đến đâu thì góp tới đó. Sở dĩ vậy vì bỏ tiền ra thì ai cũng sợ mất; góp nhiều thì phải chia cổ tức nhiều, nên chi phí để có vốn (capital costs) sẽ cao; hơn nữa là khi con ma cần thì họ có thể kêu gọi người khác góp. Muốn vậy phải có cách làm. Để chia đều lãi lỗ với nhau, các cổ đông chia vốn thành từng phần đều nhau và định cho nó một giá để dùng giữa họ với nhau. Cái đó được gọi là mệnh giá của cổ phần (par value) hay giá danh nghĩa (nominal value). Số tiền cổ đông góp lúc đầu cho con ma theo mệnh giá được gọi là vốn đã góp (paid up capital). Cho người khác góp thêm sau này để đạt đến mức “cho phép” được gọi là công ty “phát hành cổ phần”. Việc ấy tạo nên sự chuyển nhượng hay mua bán vốn. Đã mua bán thì có giá cả và lời lỗ.

Vì vậy, vốn có giá thị trường, có khi lên cao, có khi xuống thấp; khi ấy mệnh giá của cổ phần không còn ý nghĩa nữa. Để sao mua bán lúc nào cũng có lời, người mua bán tìm nhiều cách tính toán như: chỉ số chứng khoán, tỷ lệ P/E, biểu đồ các loại để đánh giá công ty. Chúng ta nghe về các chi tiết này nhiều khi có thị trường chứng khoán, nơi có nhiều người mua hay bán cổ phần. Cổ phần có giá thị trường tạo nên “vốn hóa trên thị trường” (market capitalization). Cái vốn này cao hơn cái vốn “được phép” nhiều lắm. Và con ma sẽ khoe con số này để quảng cáo cho mình. Vốn là tiếng tăm!

Trong khi giá cổ phiếu của con ma trên thị trường lên hay xuống thì tiền cũng không phải là của nó, mà là của các người mua bán. Về phần mình con ma phải sử dụng tiền để kinh doanh và đóng thuế. Cho các việc ấy, nó có hệ thống sổ sách kế toán, bảng cân đối và báo cáo tài chính. Trước khi đóng thuế, nó phải lấy lại tiền đã chi tiêu. Nếu lấy hết một món tiền đã tiêu ngay trong năm thì tiền đó gọi là khấu hao; nếu chỉ được lấy lại trong vài năm thì tiền đó được gọi là “chi đầu tư vốn” (capital expenditure). Đọc lên thấy khó hiểu ghê! Sở dĩ có các vụ rắc rối ấy là vì Nhà nước có quyền chia một phần tư tiền lãi của con ma thì cũng phải cho nó giữ lại một số để sống mà… nộp thuế tiếp. Đóng thuế xong, con ma lập quỹ, chia cổ tức, hay giữ lại. Số tiền giữ lại kia sau vài năm cộng lại sẽ cao hơn nhiều so với số vốn đã được phép phát hành. Vốn này khác với “vốn hóa trên thị trường”. Bây giờ ta hiểu tại sao có lời hô hào “Đừng tin vốn điều lệ”! Nhưng điều ấy chỉ đúng trong tính chất thương mại của vốn.

Việc quản lý vốn

Ta du nhập định chế công ty vào mình bằng cách ban hành luật. Du nhập như thế thì nhiều khái niệm cơ bản và tập tục của định chế không được biết hết. Do đó thay vì bàn bạc về khái niệm, về tập tục thì ở ta người ta dễ tranh luận về từ ngữ.

Để quản lý vốn, ở các nước mà công ty đã có từ lâu thì việc ấy được phân chia như sau. Về tính pháp lý, tức là kê khai vốn “được phép phát hành”, thì việc ấy được giao cho cơ quan đăng ký công ty. Cổ đông khai sao, họ ghi vậy; không thắc mắc; ai khai nhiều mà không góp đã có chủ nợ khi công ty phá sản. Quản lý tính thương mại của vốn thì do những người giao dịch trực tiếp với công ty làm. Họ bỏ “khúc ruột” thì phải “chọn mặt gửi vàng”. Để bảo vệ họ, có tòa án và luật phá sản. Những người giao dịch gián tiếp với công ty cũng phải làm y chang và họ được ủy ban chứng khoán bảo vệ. Hệ thống quản lý vận hành theo nguyên tắc “ai có lợi ích thì phải tự lo” và cách quản lý là “đa đầu”. Cứ tưởng tượng các chủ nợ săm soi công ty thì thấy mức độ quản lý ấy chặt chẽ đến thế nào. Nhưng công ty cứ... vô tư kinh doanh, đừng để thiếu tiền mặt trả nợ! Quản lý lỏng nhưng chặt là như thế.

Ở ta quan niệm về tính chất của vốn không rõ ràng; dân giao dịch với công ty dường như theo nguyên tắc “khi lời lãi thì tìm cách né thuế, lúc lỗ lã thì trách móc chính quyền là không quản lý”; luật vay mượn chưa được cưỡng chế hữu hiệu, phá sản công ty chưa phổ biến; cho nên ta không thực hiện được cách quản lý “đa đầu”. Trong khung cảnh ấy, các cơ quan chức năng - Kế hoạch và Đầu tư, Ủy ban Chứng khoán - bèn quản lý vốn theo nguyên tắc “chắc ăn cho mình - còn kệ họ”. Do vậy, cả hai đều không phân biệt tính pháp lý và thương mại của vốn; hoặc bắt chước theo tên mà không biết cách làm theo nghĩa. Điển hình là Nghị định 102/2010 quy định vốn đã góp tiền (paid up) là vốn điều lệ (nhận đăng ký) còn “vốn được phép phát hành” là “số cổ phần được quyền phát hành”! Vốn là tiền thì nó sẽ sinh sôi hay mất mát còn cổ phần chỉ là một sự giao ước của các cổ đông với nhau. Sao chủ nợ dựa vào giao ước đó được để thu hồi nợ?

Một điển hình nữa là Nghị định số 1/2010 buộc công ty cổ phần mua bán cổ phần trực tiếp (phát hành riêng lẻ) phải báo trước 20 ngày cho sở kế hoạch và đầu tư; rồi người mua không được bán lại trong vòng một năm; và các đợt phát hành phải cách nhau sáu tháng. Ủy ban Chứng khoán quản lý tính chất nào của vốn? Không phân biệt công ty gọi vốn từ một số ít người hay từ nhiều người.

Vì cách quản lý như thế nên người bị hoang mang là… báo chí! Sau khi có một ông ở TPHCM mở 37 công ty, thì một tờ báo đã đặt câu hỏi là Phòng Đăng ký kinh doanh của Sở Kế hoạch Đầu tư TPHCM đã kiểm soát như thế nào mà để cho việc ấy xảy ra. Và đặt một cái tựa cũng không kém hoang mang “Hiểm họa vốn ảo!”. Người quan tâm… bình loạn! Nhà nước quản… rối tung! Cái vòng ấy sẽ kéo dài miên man, sao mà hội nhập với thế giới?

7 giai đoạn của quá trình kinh doanh

Nội dung này đọc và bàn luận cách đây 9 năm, giờ đọc lại vẫn thấy hay (và đang rất đúng và "thời sự" với một số tình huống hiện tại). Thế nên cọp về pốt lại để thi thoảng ngó xem mềnh đang ở giai đoạn nào ;)





Những ai lao vào con đường kinh doanh, nuôi chí trở thành ông chủ doanh nghiệp nên biết rằng từ ngày đầu thành lập cho đến lúc tan rã trong kinh doanh họ sẽ phải trải qua các giai đoạn khác nhau. Trên thực tế tiến trình của con đường kinh doanh gồm có 7 giai đoạn. Nắm được 7 giai đoạn đó và biết cách lên kế hoạch sắp xếp cho chúng là điều hết sức quan trọng để đạt được những bước thành công trong kinh doanh của các chủ doanh nghiệp.



1. Giai đoạn "gieo hạt"
Đó là giai đoạn mà việc kinh doanh chỉ tồn tại trong suy nghĩ hay nói cách khác đó chỉ là ý tưởng, ý đồ kinh doanh. Giai đoạn này còn được gọi là giai đoạn "khai sinh" doanh nghiệp mới. Hầu hết các công ty trong giai đoạn này sẽ cần vượt qua thử thách: chấp nhận thị trường và theo đuổi 1 thời cơ thích hợp riêng biệt. Trong giai đoạn này chủ các doanh nghiệp nên cẩn trọng, không nên rải các nguồn tài chính quá mỏng.
Điểm trọng tâm của giai đoạn này làm sao chọn thời cơ kinh doanh phù hợp với kỹ năng, kinh nghiệm và niềm đam mê để khởi nghiệp. Và cũng đừng quên những điểm mấu chốt quan trọng khác đó là: quyết định chọn cơ cấu quyền sở hữu doanh nghiệp, tìm cố vấn chuyên nghiệp, và lập kế hoạch kinh doanh.
Những nguồn tài chính cho việc phát triển trong giai đoạn này có thể rất khó khăn để định vị. Bởi lẽ ở giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ phải tự tìm kiếm thị trường, khách hàng cho chính mình. Doanh nghiệp có thể sẽ phải dựa vào nguồn vốn vay mượn từ chủ sở hữu, bạn bè, gia đình, hay các nhà đầu tư cá nhân. Ngoài ra doanh nghiệp cũng có thể sử dụng vốn từ nguồn khác như: nhà cung cấp, khách hàng, các khoản viện trợ của chính phủ.

2. Giai đoạn khởi động
Doanh nghiệp vừa được hình thành và tồn tại một cách hợp pháp. Các sản phẩm và dịch vụ hiện đã đi vào sản xuất và đã có những khách hàng đầu tiên. Trong giai đoạn kinh doanh này, những đòi hỏi về vốn và thời gian tìm kiếm thị trường được đánh giá khá cao. Và thử thách căn bản ở đây đó là không được để những khoản tiền dù là nhỏ nhất tuột khỏi tay. Chủ doanh nghiệp phải học cách khảo sát "tính thực tế" những nhu cầu từ phía khách hàng có thể mang lại lợi nhuận và chắc chắn rằng việc kinh doanh đang đi đúng hướng.
Giai đoạn khởi động đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập cơ sở khách hàng và thị trường cùng với nguồn ngân lưu được kiểm soát và theo dõi. Nguồn vốn hỗ trợ cho sự phát triển trong giai đoạn này có thể kêu gọi từ người sở hữu, bạn bè, gia đình, nhà cung cấp, khách hàng, đi vay hay các khoản viện trợ.

3. Giai đoạn phát triển
Ở giai đoạn này, doanh nghiệp đã trải qua "những năm chập chững biết đi" và nay phát triển thành một "đứa trẻ" thực sự. Các khoản doanh thu và khách hàng đang tăng lên điều đó đồng nghĩa với sự xuất hiện của những thời cơ mới cũng như những thách thức mới. Lợi nhuận sinh trưởng kéo theo tính cạnh tranh cũng tăng. Thử thách khốc liệt nhất trong giai đoạn này mà công ty phải đối mặt với đó chính là thực đơn không đổi các vấn đề đưa ra để giành lấy thời cơ và các nguồn tài chính. Để làm được điều đó đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải có phương pháp quản lý hiệu quả cao và có thể lên kế hoạch kinh doanh mới. Học hỏi để đào tạo nhân viên như thế nào cũng như việc quản lý và nghệ thuật giao phó, uỷ thác là chìa khoá cho sự thành công của giai đoạn này.
Chu trình nhịp sống tăng trưởng của các doanh nghiệp dựa trên sự vận hành của chính doanh nghiệp ấy theo một cách thức chuẩn hơn nhằm đáp ứng với khối lượng bán hàng và lượng khách hàng ngày càng tăng. Do đó doanh nghiệp cần áp dụng những hệ thống quản lý, phương pháp tính toán và vận hành tốt hơn. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần tìm kiếm và tuyển dụng những nhân viên có khả năng xử lý tốt các vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh. Nguồn vốn doanh nghiệp có thể tận dụng trong giai đoạn này đó là vay từ ngân hàng, từ lợi nhuận, đối tác, viện trợ và những lựa chọn cho thuê.

4. Giai đoạn ổn định
Trong giai đoạn thiết lập việc kinh doanh của công ty dường như đã "chín" và phát đạt với số lượng khách hàng trung thành chiếm vị trí trên thương trường. Tăng trưởng bán hàng không còn bùng nổ như trước nhưng vẫn duy trì trong tầm kiểm soát. Việc kinh doanh cũng trở thành một "thói quen" với các tiến trình tại chỗ nhằm bảo đảm cho tính kiên định, lâu dài đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Giai đoạn này doanh nghiệp có thể "tạm nghỉ ngơi" và hài lòng với những thành tích đã đạt được. Chủ doanh nghiệp đã làm việc cật lực và cũng cần thư giãn, tuy nhiên thương trường vô cùng tàn nhẫn, khốc liệt và mang tính cạnh tranh cao. Do vậy doanh nghiệp cần có một điểm tựa vững mạnh hơn trong hình ảnh lớn hơn. Những vấn đề như nhân tố kinh tế, tính cạnh tranh hay sự thay đổi thị yếu của khách hàng cũng như xu hướng có thể nhanh chóng làm cho mọi cố gắng trên của doanh nghiệp trở thành "công cốc công cò". Do vậy chu trình nhịp sống của doanh nghiệp được thiết lập sẽ phải dựa trên những cải tiến và hoạt động năng suất.
Để có thể cạnh tranh được với thị trường vốn, chủ doanh nghiệp sẽ cần đến những hoạt động kinh doanh tốt hơn và quy mô lớn hơn cùng với kỹ thuật tự động hoá và đổi mới các thiết bị nhằm cải thiện năng suất kinh doanh. Nguồn vốn cho giai đoạn này có thể lấy từ các khoản lợi nhuận, vay ngân hàng, nhà đầu tư và các khoản viện trợ của chính phủ. Con đường kinh doanh gồm 7 giai đoạn nhưng không phải chúng diễn ra theo trình tự. Một số doanh nghiệp mới được thành lập nhưng chuyển từ giai đoạn khởi động đến tan rã rất nhanh.

5. Giai đoạn mở rộng
Sự tăng trưởng mới trong thị trường mới và các kênh phân phối là những đặc trưng cơ bản dễ thấy trong giai đoạn này. Đây là giai đoạn cho sự lựa chọn của các ông chủ doanh nghiệp nhỏ nhằm chiếm lĩnh những phần lớn hơn của cổ phần thị trường và tìm kiếm nguồn doanh thu mới cũng như các kênh kinh doanh khác mang lại lợi nhuận. Việc mở rộng vào những thị trường mới đòi hỏi sự nghiên cứu và lên kế hoạch cho việc kinh doanh ở giai đoạn "gieo hạt" và "khởi động". Chủ doanh nghiệp nên tập trung những công việc kinh doanh mạo hiểm một chút. Điều này sẽ làm giàu thêm khả năng hiện tại và kinh nghiệm của chính họ.
Tiến lên phía trước lao vào những lĩnh vực kinh doanh mới không liên quan có thể là cách thử sức với những thử thách tàn khốc. Cụ thể là doanh nghiệp nên tăng thêm những sản phẩm, dịch vụ mới và tung ra thị trường hiện tại hay mở rộng những sản phẩm dịch vụ đã có vào thị trường mới, vào các đối tượng khách hàng khác nhau và hoặc thị trường định hướng tới. Nguồn vốn cho giai đoạn mở rộng có thể lấy từ liên doanh, các ngân hàng, nhà đầu tư mới, đối tác.

6. Giai đoạn suy thoái
Những thay đổi về điều kiện thị trường, xã hội, nền kinh tế có thể làm giảm số lượng bán hàng, do đó lợi nhuận cũng giảm theo. Vấn đề này có thể làm cho nhiều doanh nghiệp nhỏ phá sản nhanh hơn. Bởi các doanh nghiệp trong giai đoạn này sẽ phải đương đầu với rất nhiều thử thách như lợi nhuận và doanh số bán hàng suy giảm, dòng ngân lưu có thể rơi vào tình trạng thâm hụt. Vấn đề lớn nhất đó là kéo dài thời gian để doanh nghiệp có thể hỗ trợ cho dòng ngân lưu đang không mấy khả quan này.
Chủ doanh nghiệp có thể bắt đầu tự hỏi liệu đã đến lúc chuyển sang giai đoạn cuối cùng của chu trình nhịp sống doanh nghiệp - giai đoạn từ bỏ (tan rã) hay chưa. Họ cũng nên tìm kiếm những cơ hội mới, những mạo hiểm kinh doanh mới. Biện pháp cắt giảm chi phí và tìm ra những hướng đi mới nhằm mở rộng dòng ngân lưu là những việc làm cấp bách, cần thiết cho giai đoạn này. Nguồn vốn có thể huy động từ nhà cung cấp, khách hàng, những người sở hữu.

7. Giai đoạn tan rã
Giai đoạn này là thời điểm toàn bộ cả năm cố gắng và làm việc vất vả lao vào kinh doanh đồng khởi ra đi, hoặc nó có thể hiểu đơn giản là chấm dứt công việc kinh doanh toàn bộ. Việc bán doanh nghiệp là điều khó tránh khỏi, nó đòi hỏi phải đánh giá thực tế tình hình công ty kỹ càng. Những năm làm việc cật lực để xây dựng công ty đôi khi thật khó khăn nén lại để xem xét đánh giá tình hình thực tế để quyết định đâu là giá trị đích thực của công ty (vị thế của công ty) trong thương trường hiện tại.
Nếu một ông chủ doanh nghiệp bắt đầu tìm cách để đóng cửa doanh nghiệp, thì ông ta sẽ phải đối mặt với thử thách liên quan đến vấn đề tài chính và tâm lý của sự thua lỗ. Đó là việc cần thiết để có được giá trị đích thực và chuyên nghiệp của công ty. Chủ doanh nghiệp cũng nên xem xét cách vận hành, rào cản cạnh tranh và cách quản lý sao cho công ty có thể đáp ứng và làm hài lòng khách hàng.
Trong giai đoạn này, việc thiết lập văn bản thoả thuận mua bán hợp pháp cùng với kế hoạch chuyển nhượng kinh doanh là điều rất quan trọng. Và nguồn vốn cho giai đoạn này chính là đối tác đánh giá kinh doanh. Các cố vấn tài chính và kế toán có thể đưa ra chiến lược thuế tốt nhất để quyết định xem nên bán hay đóng cửa doanh nghiệp.


Chú ý:
Các giai đoạn của chu trình nhịp sống doanh nghiệp chắc chắn sẽ không xảy ra theo trình tự. Một số doanh nghiệp mới được thành lập nhưng chuyển từ giai đoạn khởi động đến tan rã rất nhanh. Số khác có thể không tiến đến giai đoạn mở rộng và chỉ dừng ở giai đoạn ổn định. Thành công rực rỡ hay thẩt bại thảm hại trong kinh doanh là tuỳ thuộc vào tài năng của chủ doanh nghiệp thích nghi với các thay đổi của chu trình cuộc sống.

Điều mà họ nên làm là tập trung và áp dụng các biện pháp nhằm giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn đó. Và những biện pháp này sẽ có tác động đến công ty sau này. Hiểu được việc áp dụng những giai đoạn nào trong chu trình kinh doanh là thích hợp sẽ giúp cho doanh nghiệp lường trước được bất kỳ thách thức nào phía trước và đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn.

43% nhân viên 'chat chit' nhiều hơn thời gian làm việc

Nhân đọc thấy cái bài này, thì nhớ mấy hôm trước có nhắc một chú em trong công ty nhiều lần và liên tục về chuyện forum và chat chit khi làm việc, khiến chú em "dỗi", nay thấy thú vị thì pót lại ở đây.

Oái, mà mình cũng pót cái này trong giờ ;)

Nguồn: VnExpress.net/IOL



Nghiên cứu mới đây của công ty Hewlett Packard cho thấy gần một nửa nhân viên ở Anh giao tiếp online 4 giờ mỗi ngày tại văn phòng. Có tới 83% thừa nhận tán gẫu trực tuyến là nguyên nhân gây rò rỉ, mất mát thông tin chứ không phải do lỗi máy tính

"Bạn đang tập trung làm việc bỗng nghe thấy tiếng 'ping' quen thuộc. Chỉ còn một tiếng nữa phải nộp báo cáo, nhưng bạn vẫn hướng mắt lên màn hình và xem ai vừa gửi thông điệp", Chris Sopp, Giám đốc quản lý dữ liệu của Hewlett Packard, cho hay. "Rồi những cửa sổ chat mới xuất hiện. 15 phút trôi qua... có thể kế hoạch đi chơi cuối tuần của bạn đã hoàn thành nhưng bản báo cáo thì vẫn chưa đâu vào đâu".

E-mail, tin nhắn đang tiêu tốn ngốn hàng giờ làm việc của mọi người và khiến các doanh nghiệp trên toàn thế giới thâm hụt hàng tỷ USD do năng suất làm việc giảm sút hoặc những lỗi ngớ ngẩn xảy ra bởi sự sao lãng của nhân viên.

Chris Sopp gọi hiện tượng này là "gót chân Asin của doanh nghiệp" còn e-mail, IM và SMS chính là kẻ cắp thời gian trong cuộc sống hiện đại.

Cũng theo Sopp, trước đây, công việc kết thúc khi mọi người rời công sở, nhà máy và cửa hàng. Còn bây giờ công việc theo chân mọi người về nhà, vào bếp, phòng ăn và cả phòng ngủ.

Tổng kết năm và chuyến đi dã ngoại tại Cát Bà

Lâu nay công việc bù đầu bù cổ, chẳng viết được gì nhiều.

Chiều tối nay vừa về đến Hà Nội từ Cát Bà sóng nước. Đây là chuyến đi thường niên của công ty vào cuối năm âm lịch nhằm nghỉ ngơi và tổng kết hoạt động của một năm đã qua. Tổng kết thì ít, chơi thì nhiều, nhậu xả láng (mỗi cái anh em chỉ phá mồi, không uống mấy, hix). Nhiều sự vui vẻ, và cũng nhiều quyết tâm.

Thôi, tạm viết vài dòng như vậy để khai mở cái blog đầu năm 2006 và chuẩn bị đón Tết Nguyên Đán, còn bây giờ đi ngủ đã, lúc nào rảnh rang hơn thì viết tiếp vậy...


Dự án CNTT dưới những góc nhìn khác nhau

Dạo này đang quản 3-4 dự án running một lúc, thấy oải quá.

Lang thang trên net thấy cái hình này hay hay về các góc nhìn khác nhau của một dự án IT nên hứng khởi post lên đây, vừa để ngẫm vừa để vui

“Gã nhà quê làm thương hiệu”


Khi đọc slogan (câu khẩu hiệu) “Hãy nói theo cách của bạn – Say it your way”, không ai tin đó là một slogan của một công ty Việt Nam, bởi nó quá “Tây”. Thế nhưng đó là slogan của một công ty Việt Nam chính hiệu, mà lại là của một công ty của quân đội. Những chuyên gia xây dựng thương hiệu gọi đùa đó là câu chuyện của “gã nhà quê” làm thương hiệu.

“Nhà quê” nhưng “chơi trội”
Trước năm 2003, trước khi bắt tay vào việc xây dựng thương hiệu cho Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel), kiến thức về thương hiêu của những lãnh đạo công ty này gần như bằng con số 0 tròn trĩnh. Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc Viettel cười và nói về chuyện xây dựng thương hiệu của Viettel: “Lúc đó được giao nhiệm vụ xây dựng thương hiệu, tôi cũng không biết gì nhiều về vấn đề này, chỉ hiểu láng máng là đi làm logo cho công ty”.

Tuy nhiên, ông Hùng và các đồng nghiệp của mình tại Viettel đều chung một ý nghĩ “phải thuê một công ty nước ngoài có nhiều kinh nghiệm để tư vấn”.

Cuối cùng thi JW Thomson (JWT) - công ty quảng cáo lớn nhất thế giới có mặt tại Việt Nam - đã được chọn. Đối với đại đa số các công ty Việt Nam, việc thuê một công ty quảng cáo nước ngoài làm thương hiệu là một việc làm quá “xa xỉ”. Trong trường hợp một công ty quân đội vốn có kiểu marketing “nhà quê” như Viettel thì việc thuê JWT có thể coi là một hành động “chơi trội”.

Trị giá hợp đồng của Viettel và JWT lúc đó có giá trị 45.000 USD và được thực hiện trong vòng 2 tháng (thực tế mất tới 8 tháng), được coi là một hợp đồng lịch sử về làm marketing của công ty này. Thế nhưng đó có lẽ là một trong những hợp đồng về thương hiệu hời nhất mà Viettel có được.

Khi bắt đầu làm thương hiệu, Giám đốc sáng tạo của JWT- Steve Bonnell nói với ông Hùng: “Xây dựng thương hiệu là đi tìm một triết lý sống cho công ty của các ông, đừng dễ tính với chúng tôi và chúng tôi cũng không mong điều đó”. Steve cũng không ngờ rằng sau này những người của Viettel làm việc với mình lại thực hiện một cách nghiêm túc đến mức kinh khủng câu nói của mình. Câu nói của Steve đã góp phần làm cho hợp đồng với Viettel trở thành một hợp đồng “hớ” nặng của JWT.

Đi ngược lại truyền thống
Một trong những yêu cầu cực kỳ quan trọng trong quá trình xây dựng thương hiệu của Viettel là đưa ra điểm khác biệt giữa Viettel và các công ty viễn thông khác.

Ông Hùng và các đồng nghiệp của mình đã bắt đầu bằng việc “chống lại lịch sử”. Trong nhiều năm, ngành viễn thông là một ngành độc quyền với sự thống trị hoàn toàn của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông (VNPT). Những khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông như điện thoại cố định, điện thoại di đông, internet… bị gọi là thuê bao và bị coi như những con số chứ không như những con người. Điều này dường như ít người chú ý tới bởi họ chỉ có một nhà cung cấp, không có cơ hôi để lựa chọn, cũng không có quyền phàn nàn.

Khi đưa ra ý tưởng về tầm nhìn của thương hiệu, ông Hùng nói với phía JWT: “Tôi muốn các khách hàng của Viettel được tôn trọng hơn. Họ là những cá thể riêng biệt với những đặc điểm riêng, nhu cầu riêng của họ. Họ phải được phục vụ riêng chứ không phải kiểu phục vụ đám đông. Họ là những khách hàng chứ không phải là những con số”.

Về mặt ý tưởng, Viettel thực sự đã tạo nên môt cú “đi ngược truyền thống” và đưa ra những vấn đề nhạy cảm mà mọi người chưa để tâm tới.

“Caring Innovator”
Khi cùng các chuyên gia thương hiệu của JWT làm việc, phía Viettel đã đưa ra một yêu cầu cho việc xây dựng tầm nhìn của thương hiệu (brand vision): sự kết hợp của văn hoá phương Đông và phương Tây.

Ông Nguyễn Mạnh Hùng nhận xét: “Khi bắt tay vào làm thương hiệu cho Viettel thì văn hoá của công ty chưa được định hình. Vì thế chúng tôi có khát vọng đưa văn hoá của công ty vào tầm nhìn của thương hiệu, trong đó chúng tôi muốn kết hợp văn hoá Đông Tây vào đó”.

Theo ông Hùng, người phương Đông thì thường ra quyết đinh dựa trên 3 yếu tố. Thứ nhất là dựa vào cảm nhận trực quan để ra quyết định, kiểu như việc thấy “thằng này chơi được thì ký hợp đồng”. Thứ hai là nặng về tư duy tình cảm. Thứ ba là chú ý về cơ chế cân bằng.

Thế nhưng, mặt yếu của nó là thiếu tư duy phân tích, logic, tính hệ thống và sự sáng tạo mà đây là những điểm nổi bật của người phương Tây. “Sự kết hợp của văn hoá Đông - Tây sẽ là một sự bổ sung hoàn hảo cho văn hoá của Viettel”, ông Hùng nhận xét.

Dựa trên yêu cầu này, ban đầu JWT đưa ra tầm nhìn “Technology with a heart”. Khẩu hiệu này đáp ứng khá tốt yêu cầu về kết hợp văn hoá Đông Tây mà Viettel đặt ra. Thế nhưng khi JWT đưa ra một lựa chọn khác là “Caring Innovator” thì ban lãnh đạo của Viettel lại đổi ý.

Theo giải thích của Viettel, “Caring Innovator” biểu hiện hai nét văn hoá: phương Đông với “Caring” thể hiện sự quan tâm, chăm sóc, hướng nội; phương Tây với “Innovator” thể hiện sự sáng tạo, hiện đại, tính đột phá và mang hơi thở của khoa học kỹ thuật.

Ông Nguyễn Mạnh Hùng giải thích về sự lựa chọn này: “Chúng tôi thấy từ Caring có nhiều cảm xúc hơn từ Heart, còn Innovator thì mạnh hơn từ Technology”. Trên thực tế, theo đánh giá của các chuyên gia về thương hiệu, việc lựa chọn giữa 2 khẩu hiệu này chỉ là theo cảm tính của người phương Đông chứ không thể phân tích một cách chính xác cái nào mạnh hơn.

Bế tắc của slogan “Đông Tây kết hợp”
Tuy nhiên, không giống như sự đồng nhất cao về tầm nhìn thương hiệu, vịêc đưa ra một slogan cho Viettel lại gặp phải rắc rối lớn khi cả Viettel và JWT không thể tìm ra một câu slogan thoả mãn cả việc cá nhân hoá nhu cầu của khách hàng và kết hợp được cả triết lý của văn hoá Đông Tây.

Nhiều slogan của JWT đưa ra như “Far become Near” hay “Closer and Closer”… đều không được chấp nhận vì bị chê là “quá tình cảm, quá thiên về văn hoá phương Đông”. Thậm chí phía Viettel còn tổ chức riêng 1 cuộc thi trong nội bộ cán bộ công nhân viên của Viettel với giải thưởng 100 triệu đồng cho ai đưa ra 1 slogan phù hợp. Thế nhưng hàng ngàn ý tưởng được đưa ra mà không có một ý tưởng nào được chấp nhận.

Việc đưa ra 1 slogan gặp bế tắc và phía JWT gần như muốn bỏ cuộc bởi hợp đồng của JWT với Viettel chỉ kéo dài 2 tháng nhưng thời gian thực hiện đã kéo dài hơn 4 tháng. Steve Bonnel, Giám đốc sáng tạo của JWT nói với ông Nguyễn Mạnh Hùng: “Chúng tôi đã bị lỗ với hợp đồng này vì các ông quá kỹ tính trong việc xây dựng thương hiệu.”

“Say it your way”
Vào thời điểm khó khăn nhất, Steve và các đồng nghiệp tại JWT đưa ra một số slogan cho Viettel trong đó có slogan “Say it your way” như một sự lựa chọn cuối cùng. Steve và các đồng nghiệp không dám chắc chắn về việc “Say it your way” sẽ được chọn bởi nó quá “Tây” mà điều này khó có thể được chấp nhận 1 cách dễ dàng với 1 công ty quân đội như Viettel.

Thế nhưng không giống như những gì các chuyên gia nhãn hiệu của JWT đã tưởng tượng, “Say it your way” được Viettel đón nhận 1 cách khá nồng nhiệt.

Ông Nguyễn Mạnh Hùng nói: “Đó là 1 slogan để đời của chúng tôi, nó không chỉ đáp ứng nhu cầu hướng tới những nhu cấu riêng biệt của từng khách hàng mà còn thể hiện sự quan tâm lắng nghe của Viettel đối với nhu cầu đó. Mặt khác, đối với chính nội bộ của Viettel, slogan này cũng thể hiện sự quan tâm, lắng nghe đến các nhu cầu, ý kiến, ý tưởng sáng tạo của từng cá nhân và cho phép họ được thể hiện theo cách riêng của mình. Tuy nhiên đúng là slogan này có xu hướng thể hiện văn hóa phương Tây nhiều hơn.”

“Dấu ngoặc kép”
Vượt qua được chướng ngại vật về slogan, Viettel và JWT lại gặp rắc rối khác khi thiết kế logo. 2 bên mất gần 2 tháng mà không thể tìm ra 1 ý tưởng thích hợp cho việc thiết kế logo. Phía JWT đưa ra 1 số ý tưởng rất Việt Nam và rất quân đội cho việc thiết kế như ý tưởng thiết kế logo hình chữ V hay hình ngôi sao… nhưng đều không được phía Viettel chấp nhận vì nó không sáng tạo cho lắm và không thể hiện được tính đột phá như lời nhận xét của ông Hùng.

Vào thời điểm này phía JWT thật sự nổi giận vì sự khó tính của “gã nhà quê” Viettel. Steve cho biết: “Chúng tôi đã lỗ nặng nhưng vẫn phải tiếp tục theo đuuổi để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Họ đã làm quá đúng lời khuyên của chúng tôi ”không nên dễ tính.”

Khoảng gần 2 tháng, việc thiết kế logo cho Viettel bị hoãn lại cho đến 1 ngày Steve Bonnel chợt nghĩ ra ý tưởng về dấu ngoặc kép và gọi ngay cho ông Hùng. Không cần giải thích, ông Hùng cảm nhận ngay ý nghĩa của ý tưởng này. Ông Hùng nói: “Tôi nghĩ ngay đến sự trân trọng. nếu bạn tôn trọng câu nói của ai đó, bạn sẽ trích dẫn trong dấu ngoặc kép. Điều này cũng rất thích hợp với slogan “Say it your way” được đưa ra trước đó. Viettel quan tâm và trân trọng từng nhu cầu cá nhân của các khách hàng cũng như nhân viên mình.”

Với ý tưởng của dấu ngoặc kép logo của Viettel được thiết kế với hình elipse biểu tượng cho sự chuyển động liên tục, sáng tạo không ngừng (văn hóa phương Tây) và cũng biểu tượng cho âm dương hòa quyện vào nhau (văn hóa phương Đông).

3 màu trên logo cũng có những ý nghĩa đặc biệt: màu xanh (thiên), màu vàng (địa), và màu trắng (nhân). Theo đúng bát quái thì thiên ứng với màu đỏ nhưng đuợc đổi thành màu xanh để tông màu phù hợp với bố cục và biểu trưng của quân đội.

“Gã nhà quê lột xác”
Kể từ khi hoàn thành việc xây dựng tầm nhìn thương hiệu, slogan và logo, Viettel dường như bắt đầu 1 cuộc sống mới. Trong số các công ty viễn thông mới hoạt động, Viettel là công ty duy nhất đi vào tâm trí khách hàng với 1 ý tưởng rất khác biệt vế cá thể hóa việc phục vụ các dịch vụ viễn thông và về sự lắng nghe nhu cầu của từng khách hàng tại Việt Nam.

Theo nhận định của các chuyên gia về nhãn hiệu, Viettel có tầm nhìn về nhãn hiệu và 1 slogan tốt hơn so với các công ty viễn thông khác tại Việt Nam. Thế nhưng thế mới chỉ là bước khởi đầu của việc xây dựng 1 nhãn hiệu, thách thức lớn hơn là Viettel phải có những kinh nghiệm nhãn hiệu (brand experience) thành công.

Đây mới là điều khó khăn nhất và nó sẽ kéo dài trong suốt thời gian hoạt động kinh doanh của Viettel. “Gã nhà quê” Viettel có thực sự lột xác trong cuộc chiến tranh nhãn hiệu trong tương lai hay không. Khách hàng mới là câu trả lời chính xác nhất.

Nguồn: Tia Sáng