Hiển thị các bài đăng có nhãn Quản lý. Hiển thị tất cả bài đăng
Hiển thị các bài đăng có nhãn Quản lý. Hiển thị tất cả bài đăng

Google tuyển dụng như thế nào?

Nguyễn Vũ - TBKTSG Online


Văn phòng của Google ở Dublin

Thomas Friedman, cây bút bình luận chính trị - kinh tế nổi tiếng của tờ New York Times hôm nay bỗng nhảy sang một lãnh vực mới: viết về cách Google tuyển dụng nhân viên!

Nhưng đây không phải là bài viết bày cách xin việc với những lời khuyên thường thấy trên các báo quản trị nhân lực. Friedman, qua bài này, muốn nói lên những thay đổi trong xu hướng tuyển dụng, trong giáo dục - đào tạo hay trong việc hình thành con người của thế kỷ 21 nói chung.

Đầu tiên là chuyện không mới: Google không coi trọng bằng cấp hay điểm tốt nghiệp. Laszlo Bock, phó chủ tịch phụ trách nhân sự ở Google từng nói với tờ New York Times: “Điểm tốt nghiệp là vô giá trị khi xem nó là tiêu chí tuyển dụng, điểm kiểm tra cũng vô giá trị. Chúng tôi thấy điểm không dự báo được điều gì cả”. Bock cho biết tỷ lệ người chưa từng học đại học ở Google đang tăng dần theo thời gian – có bộ phận đã lên đến 14%.

Đó là xuất phát điểm để Thomas Friedman đến phỏng vấn thêm Laszlo Bock về chuyện tuyển dụng ở Google.

Gặp Friedman, Bock “nói lại cho rõ” rằng “điểm cao không phải là chuyện gì xấu”. Nhiều công việc ở Google đòi hỏi kỹ năng toán, tin học và lập trình nên nếu điểm cao phản ánh người xin việc giỏi về các lãnh vực đó thì rõ ràng điểm là lợi thế. Nhưng Google chú trọng nhiều đặc điểm hơn.

Có 5 đặc điểm tuyển dụng mà Google tập trung đánh giá ứng viên. “Với mọi công việc, điều số 1 mà chúng tôi tìm kiếm là năng lực nhận thức nói chung. Nó không phải là chỉ số thông minh (IQ). Nó là khả năng học hỏi. Nó là khả năng xử lý tại chỗ. Nó là khả năng sắp xếp lại những mẩu thông tin rời rạc [thành bức tranh chung]” Bock giải thích.

Điểm thứ nhì là “tính lãnh đạo – mà phải là tính cách lãnh đạo đang hình thành so với loại lãnh đạo truyền thống”, Bock nhấn mạnh. “Lãnh đạo truyền thống là, bạn có từng làm chủ tịch câu lạc bộ cờ tướng? Bạn từng là phó tổng giám đốc tiếp thị? Bạn thăng tiến nhanh nhờ đâu? Chúng tôi không quan tâm mấy chuyện đó. Điều chúng tôi quan tâm là, khi phải đối diện với một vấn đề và bạn là thành viên trong một nhóm, vào thời điểm thích hợp, bạn có nhảy ra và dẫn dắt hay không? Và cũng quan trọng không kém, bạn có biết lùi lại, ngưng dẫn dắt, và để người khác lãnh đạo không? Bởi vì để làm một nhà lãnh đạo hữu hiệu trong môi trường này, quan trọng là bạn phải biết từ bỏ quyền lực”.

Còn gì nữa? Đó là sự khiêm cung và tính làm chủ. “Đó là cảm giác về tính trách nhiệm, tính làm chủ thúc đẩy bạn phải bước ra, cố gắng giải quyết bất kỳ vấn đề nào nổi lên cũng như sự khiêm cung để lùi lại và chấp nhận ý tưởng hay hơn của người khác” – Bock nói.

Không phải chỉ là sự khiêm cung trong quan hệ, để người khác đóng góp mà còn là khiêm cung về trí tuệ. Vì thế những người tốt nghiệp ở các trường danh tiếng thường không có đột phá, không xuất chúng. “Người thông minh, thành công ít khi trải qua thất bại nên không học được từ thất bại”, Bock lý giải.

Thay vào đó, họ phạm phải sai lầm cơ bản là gán ghép; thành công thì ghép cho mình – thất bại thì gán cho người khác. Ông kể những người thành công nhất ở Google chuyên cãi lại, hăm hở tranh luận, bảo vệ chính kiến nhưng khi được trình bày những dữ kiện mới họ sẽ sẵn sàng thay đổi ý kiến để dung nạp ý mới. “Cần cái tôi to và cái tôi nhỏ trong cùng một con người vào cùng một thời điểm”, Bock kết luận.

Điểm ít quan trọng nhất mà Google tìm kiếm là “tay nghề chuyên môn”, xếp cuối cùng.

Như vậy cách Google tuyển người là thừa nhận tài năng thể hiện dưới rất nhiều hình thức khác nhau, cho nên nhà tuyển dụng phải biết cách đánh giá tài năng bằng những thước đo khác ngoài danh tiếng của trường vừa tốt nghiệp hay điểm tốt nghiệp. Ngược lại, Thomas Friedman cũng rút ra kết luận cho riêng mình, dù làm việc ở Google hay ở bất kỳ nơi nào khác: Thế giới chỉ quan tâm và trả tiền để sử dụng điều mà bạn có thể làm được với kiến thức của bạn (học ở đâu, học từ đâu thiên hạ cũng không quan tâm).

Nguồn: TBKTSG Online

Nói tiếp chuyện Google tuyển dụng như thế nào

Cách đây hai tháng, cây bút nổi tiếng của tờ New York Times là Thomas Friedman có bài viết “Google tuyển dụng như thế nào?” đã tạo ra một làn sóng bàn tán về nhu cầu nhân lực đang thay đổi sẽ tác động như thế nào lên việc đào tạo ở các trường đại học.

Lúc đó đại diện của Google là Laszlo Bock, phó chủ tịch phụ trách nhân sự cho rằng Google không coi trọng bằng cấp hay điểm tốt nghiệp.

Nay Thomas Friedman, cũng là tác giả của các cuốn sách nổi tiếng như “Thế giới phẳng”, “Chiếc Lexus và cây ô-liu” lại vừa mới tung ra phần hai bài viết này.

Cơ sở của việc Friedman quay trở lại gặp Bock là vì Google, nơi mỗi tuần tuyển dụng chừng 100 nhân viên mới, có thể xem là đại diện cho giới doanh nghiệp không quan tâm về kiến thức của người được tuyển dụng cũng như danh tiếng của ngôi trường mà họ từng tốt nghiệp. Quan điểm của Google cũng như quan điểm của nhiều doanh nghiệp khác là bạn sẽ tạo ra giá trị gì với kiến thức bạn học được. Vậy lời khuyên cụ thể mà Bock dành cho những sinh viên mới ra trường, đang chật vật xin việc làm là gì?

Điều đầu tiên khi còn ngồi ở ghế nhà trường, kiến thức là quan trọng nhưng phải xem kiến thức là nền tảng để từ đó xây dựng cho mình những kỹ năng – bằng cấp chỉ xác nhận kiến thức chứ chưa chắc đã thay thế cho những kỹ năng hay phẩm chất cần thiết cho công việc.

Những phẩm chất đó là gì? Bock cho rằng đầu tiên là sự kiên định. Lật qua chồng hồ sơ của chừng 100 người mà Google tuyển dụng tuần đó, Bock giải thích: “Tôi đến trường nói chuyện với một sinh viên đang học ngành tin học và toán nhưng muốn chuyển sang ngành kinh tế vì tin học khó quá. Tôi nói với sinh viên này chẳng thà làm sinh viên tin học điểm B còn hơn làm sinh viên môn văn điểm A+ bởi vì điều đó chứng tỏ tư duy của bạn có sự nghiêm túc, kiên định với một môn khó nuốt. Người sinh viên này sẽ được nhận vào thực tập với chúng tôi trong mùa hè này”.

Điều đầu tiên Google muốn tìm kiếm ở người tuyển dụng là khả năng nhận thức, khả năng học điều mới và giải quyết vấn đề. Những khả năng này không nhất thiết đến từ một bằng tin học. “Tôi học thống kê ở trường kinh doanh và nó làm chuyển biến nghề nghiệp của tôi,” Bock nói. “Được huấn luyện cách phân tích giúp cho bạn những kỹ năng giúp bạn nổi bật lên so với nhiều người khác trên thị trường lao động”.

Rất nhiều công việc ngày nay đòi hỏi bạn phải giỏi nghề là một, sau đó là phải biết thích ứng nhanh chóng với những nhóm kỹ năng cơ bản sao cho hôm nay bạn làm ở trung tâm phục vụ khách hàng nhưng ngày mai vẫn có thể đọc hiểu một bản kết quả quét MRI.

Thế còn sự sáng tạo?

Bản chất con người đã có tính sáng tạo nhưng lại không tự nhiên mà có tư duy lô-gích, có lý lẽ; đây là kỹ năng cần phải học. Vì thế Bock cho rằng nếu bạn có cả hai thì càng có nhiều chọn lựa nhưng theo ông ngày càng ít có người vừa có khả năng tư duy lớp lang lại có óc sáng tạo.

Vậy lối giáo dục nhân văn có còn quan trọng không? Cực kỳ quan trọng, đặc biệt khi bạn kết hợp chúng với các môn khác. Ví dụ cách đây 10 năm kinh tế học hành vi ít khi được nhắc đến, rồi sau đó mọi người áp dụng khoa học xã hội vào kinh tế học và thế là nảy sinh một lãnh vực hoàn toàn mới. Lý tưởng nhất là người biết tư duy tổng thể, có nền tảng giáo dục nhân văn và có những kỹ năng sâu sắc.

Với những câu hỏi cụ thể như cách viết một bản lý lịch tốt, Bock cho rằng công thức là nói rõ tôi đạt được điều này, liên quan điều kia, nhờ biết điều nọ. Tức là sắp xếp cho người ta thấy sự liên quan giữa những thông tin bạn cung cấp. Ví dụ thay vì viết “Tôi từng viết báo cho tờ New York Times”  thì nên viết “Được in 50 bài trong ba năm qua so với mức bình quân 6 bài của hầu hết mọi người khác nhờ có kiến thức sâu về những lãnh vực sau…”

Hay với câu, ông có lời khuyên gì cho những người đi phỏng vấn xin việc, Bock khuyên nên theo trình tự: "Đây là những phẩm chất tôi sẽ chứng minh là mình có; đây là câu chuyện chứng minh điều đó và đây là lý do vì sao câu chuyện đó chứng minh được phẩm chất đó”. Bock cho rằng nhiều người khi đi phỏng vấn không nói rõ cái quá trình tư duy đằng sau những việc họ làm được hay mặc dù có câu chuyện rất hấp dẫn để kể, cũng quên nói rõ cái quá trình tư duy đằng sau câu chuyện đó. Ý ông muốn nói đến sự nhận thức cách tạo ra giá trị thông qua những việc đã làm – đó mới quan trọng chứ không phải bản thân việc đã làm.

Chia sẻ của tỷ phú Internet - Jack Ma


Jack Ma - sáng lập và là nguyên Giám đốc điều hành Alibaba Group. Ông cũng là một trong những doanh nhân công nghệ thành công nhất của Trung Quốc, cũng như thị trường châu Á. Trong bài viết, ông đã chia sẻ những kinh nghiệm sâu sắc nhất của mình về cuộc sống và nghiệp doanh nhân.

Tôi luôn tin vào 2 nguyên tắc:

  1. Thái độ của bạn sẽ quan trọng hơn khả năng của bạn.
  2. Tương tự, sự quyết đoán của bạn cũng quan trọng hơn khả năng của bạn.


Bạn không thể thống nhất suy nghĩ của tất cả mọi người, nhưng bạn có thể thống nhất mọi người thông qua một mục tiêu chung.

  1. Đừng bao giờ tin rằng bạn có thể thống nhất suy nghĩ của tất cả mọi người. Đó là chuyện viển vông.
  2. Sẽ có khoảng 30% số người không bao giờ tin bạn. Thay vì để đồng nghiệp và nhân viên làm việc cho bạn, hãy để họ làm việc vì một mục tiêu chung.
  3. Sẽ dễ dàng để thống nhất công ty dưới một mục tiêu chung hơn là thống nhất công ty dưới một người cụ thể nào đấy.


Điều gì làm nên một nhà lãnh đạo thật sự?

  1. Nhà lãnh đạo phải là một người nhìn xa trông rộng, và anh ta phải có cái nhìn sâu sắc hơn một người nhân viên.
  2. Nhà lãnh đạo nên có sự bền bĩ, ngoan cường, và anh ta có thể chịu đựng áp lực mà một nhân viên không thể chịu được.
  3. Nhà lãnh đạo nên có một sự nhẫn nại kiên định và khả năng đương đầu và đối diện thất bại. Do đó, những phẩm chất của một nhà lãnh đạo kiệt xuất là tầm nhìn, sự nhẫn nại, và năng lực của anh ta.

Đừng dính líu vào chính trị
Theo lẽ thường, tiền và quyền lực chính trị sẽ không bao giờ đi chung. Khi bạn làm chính trị, đừng bao giờ nghĩ đến tiền bạc. Ngược lại, khi bạn làm kinh doanh, đừng nghĩ đến dính líu vào chính trị. Khi tiền bạc đụng đến chính trị, nó giống như bạn đụng đến một quả mìn nổ chậm, nó chỉ chực chờ bùng nổ. 

4 câu hỏi chính yếu mà thế hệ trẻ nên tự hỏi

  1. Thất bại là gì? Bỏ cuộc là sự thất bại lớn nhất.
  2. Ứng biến là gì? Chỉ khi bạn trải qua những gian khó cùng cực, những thất vọng vô bờ bến, khi đấy bạn mới hiểu cái gọi là ứng biến.
  3. Nghĩa vụ của bạn là gì: Là cần cù, chăm chỉ, và tham vọng hơn tất cả.
  4. Chỉ những đứa ngốc mới thích dùng miệng để thể hiện. Người đàn ông thông minh sẽ sử dụng trí não, và người uyên bác sẽ thể hiện bằng trái tim của anh ấy.


Chúng ta sinh ra để được sống và thưởng thức cuộc sống này
Tôi luôn tự nói với bản thân tôi rằng chúng ta sinh ra không phải để cắm cúi làm việc, mà sinh ra để thưởng thức cuộc sống. Chúng ta tạo ra những điều tốt đẹp hơn cho cuộc sống. Nếu bạn muốn giành toàn bộ cuộc đời bạn chỉ để làm việc, sẽ có ngày bạn phải hối tiếc.

Không cần biết bạn thành công đến đâu trên con đường sự nghiệp, bạn phải luôn nhớ rằng chúng ta có mặt ở đây là để tận hưởng cuộc sống.

Sự cạnh tranh và tranh đấu lẫn nhau

  1. Những người cạnh tranh gay gắt lẫn nhau là những người ngốc nghếch.
  2. Nếu bạn xem mọi người là kẻ thù, thì những người xung quanh bạn sẽ trở thành kẻ thù của bạn.
  3. Khi bạn cạnh tranh bình đẳng với những đối thủ khác, đừng để xuất hiện sự ghen tức. Sự ghen tức nhỏ nhoi sẽ chỉ làm hại bạn về sau.
  4. Cạnh tranh cũng giống như chơi một ván cờ. Khi chúng ta thua, chúng ta có thể chơi lại một nước cờ khác. Cả hai người chơi đừng nên chiến đấu triệt hạ lẫn nhau.
  5. Một người làm kinh doanh hay một doanh nhân chân chính sẽ không có kẻ thù. Chỉ khi anh ta hiểu được điều này, anh ta mới nhận ra cơ hội luôn luôn rộng mở với tất cả mọi người.


Đừng để phàn nàn trở thành thói quen
Có thể chấp nhận được nếu thỉnh thoảng bạn phàn nàn, rên rỉ về những khó khăn. Tuy nhiên, nếu nó trở thành thói quen, nó sẽ giống như khi bạn uống rượu. Bạn càng cố gắng uống thì bạn sẽ càng khát. Trên con đường đế với thành công, bạn sẽ nhận ra người thành công sẽ không phải là người thường phàn nàn. Thế giới này sẽ không thể nhớ những gì bạn nói, nhưng những gì bạn làm được chắc chắn sẽ không bị lãng quên.

Nhà lãnh đạo sẽ không nên so sánh kĩ năng chuyên môn của anh ta với nhân viên của anh ta. Nhân viên của bạn phải luôn có kĩ năng chuyên môn tốt hơn bạn. Nếu không được như vậy, nghĩa là bạn đã thuê nhầm người

Khám phá dòng suy nghĩ của anh Nguyễn Mạnh Hùng Viettel

Thực sự là rất tiếc vì không được tham dự buổi chia sẻ của anh với cộng đồng IPL. Rất may là có bạn Nguyễn Bá Quá (cộng đồng IPL) có note lại khá chi tiết, tôi chia sẻ lại trên Chuỗi Giá Trị (bài viết có những nhận định chủ quan của người note lại).



Khó khăn lớn nhất của vị trí quản lí là gì?
Khó khăn lớn nhất đối với vị trí quản lí mà sản phẩm của nghề là các quyết định đó là phải chọn ra một trong nhiều có nhiều lựa chọn đúng. (trước 35t, tôi đã từng có suy nghĩ là chỉ có 1 lựa chọn đúng và nhiều lựa chọn sai, nhưng bây giờ thì đã nhận thấy là có nhiều lựa chọn đúng và cũng có nhiều lựa chọn sai luôn).
Có những quyết định ảnh hưởng đến cá nhân một người và gia đình của người đó => Phải xây dựng một nền tảng tư tưởng để khi ra quyết định phải so sánh với hệ thống tư tưởng của mình. Để đảm bảo những quyết định của mình xuyên suốt với nhau. Theo từng mức độ phát triển của công ty thì BGĐ công ty sẽ có những kế hoạch > chiến lược > quản lí chến lược > triết lí (nền tảng tư tuởng), triết lí của Viettel là khoảng 50 trang – là bộ lọc để chọn các phương án.
Triết lí của VT – mỗi ng đều có những cái độc đáo mà ko ai có, họ cần 1 môi truờng để thể hiện ra. Những người mà mình đang nghĩ là họ kém có nghĩa là phần tốt nhất của họ chưa được thể hiện, nếu yêu cầu họ chuyển qua bộ phận mà họ có thể phát huy khả năng thì rõ ràng là có lợi cho cả 2 bên ( tương tự, nếu nhân viên không thể làm tiếp ở công ty, VT ko có từ đuổi , mà chỉ có từ không phù hợp)

Những người ảnh hưởng đến anh Hùng là ai?
Có một trường đại học treo một bức ảnh của một ông đẹp lão, đầu tóc bạc phơ và một người công nhân, tay cầm một cái búa => Điều này có nghĩa là tư duy như 1 triết gia nhưng phải hành động như một người thợ.
Một người nữa mà tôi rất khâm phục đó là anh Liêm – cấp trên của tôi. Mặc dù ông đang ở cấp Tướng, trên tôi rất nhiều, nhưng khi có vấn đề xảy ra, ông nói với tôi rằng nếu có chuyện gì thì phải bước qua xác anh thì mới đến em. Chính chuyện này làm cho tôi rút ra một bài học => Điều đầu tiên của lãnh đạo là phải biết bảo vệ quân của mình.
Người thứ ba mà tôi rất ngưỡng mộ là nhớ mãi đó là người thầy cấp hai của tôi. Thầy chăm cho học trò từ bữa cơm đến chuỵên học, trước khi ăn thầy xem cơm có nóng không, buổi tối thì thầy đến dãy nhà trọ xem có ma không … Người thầy dạy cấp 2 này cứ có học sinh nào tham gia vào đội tuyển học sinh giỏi thì trưa thầy ko cho về nhà, thầy nấu cơm cho ăn luôn. Khi đi thi thì thầy đạp xe đạp chở đi => Nếu mình là người dẫn dắt người khác và nếu mình ko chăm sóc họ thì họ sẽ không phục mình. Nhưng khi dạy học thì thầy dạy rất nghiêm khắc. Kết hợp sự nghiêm khắc và tình thương thì mới tạo ảnh hưởng lớn đến cấp duới.

Làm thế nào VT thu nhập nhiều người giỏi?
Năm 1998, tôi có sang ICI telecom bên Issarel để hỏi về câu hỏi trên. Bên đó họ trả lời làm tôi rất bất ngờ: Câu hỏi trên là sai!
  • Thứ nhất là không có nhiều người giỏi đâu – 1 000 người mà đem đi test IQ thì có khoảng 10 nguời có IQ cao, trong đó chỉ có 5 người làm kĩ thuật. Sau khi đào tạo thì còn 1-2 người phù hợp với nghề và tổ chức của ông. Như vậy ông muốn tuyển được 100 người thì ông phải giải được bài toán là tìm được 100 000 người! Không khả thi!
  • Thứ hai, giả sử ông có 1 000 người giỏi. Ông phải cố gắng chăm sóc họ thì mới giữ họ lại được. Ông không giữ họ được bằng tiền, mà phải giữ bằng tình. Ít nhất là 1 năm ăn chung với họ một lần, phải biết tên vợ họ, ngày sinh của vợ họ, họ có bao nhiêu người con. Như vậy cũng không khả thi luôn, vì trong 1 năm 365 ngày, nếu ông ăn cơm với lần lượt 1000 người thì không ăn cơm ở nhà bữa nào luôn. Đó là chưa kể ông không thể nhớ hết 1000 cái tên của vợ họ và 2000 cái tên của con họ.
  • Bài toán thứ 3: giả sử có 1000 người giỏi, mà người giỏi có đặc điểm quan trọng là làm mà không cần hỏi ai. Họ đi ra thị trường làm việc, nếu có vấn đề gì thì tự mà họ giải quyết, họ không cần gửi về công ty. Nên họ làm gì và làm như thế nào thì công ty ông không biết luôn. Như vậy khi người đó ra đi thì công ty khó mà có thể tìm được người thay thế. Mà có tìm được người thay thế thì anh này cũng chẳng thể làm như người trước được.
Để giải bài toán này thì bên ICI telecom họ chỉ quản lí có 5 người thôi. Đây là 5 người bộ não của tập đoàn. Tất cả các vấn đề đều gửi về đây cho họ xử lí và họ gợi ý các cách giải. Tất cả tri thức đều tập trung vào 5 người này.
Như vậy tổ chức họ có bộ não thông minh, thay chân nhanh nhẹn và hệ thống thông suốt. 5 người đó đã để lại toàn bộ tri thức cho tập đoàn. Có một sự thật là bất cứ khi nào phân tích bất cứ vấn đề gì thì chỉ có 5% là phức tạp, còn lại thì có thể viết ra một cách tường minh. Bên Viettel có triết lí gọi là triết lí Tôn Ngộ Không, không yêu cầu cao với 95 người mà chỉ cần yêu cầu cao với 5 người mà thôi.
Về vấn đề đào tạo trong công ty?
Một vấn đề nhức nhối nữa là lúc trước VT bỏ tiền ra mấy chục nghìn đô để mời những chuyên gia đào tạo ở nước ngoài về, lo cho họ tiền ăn, ở, còn trả phí đào tạo cao ngất ngưởng cho họ nữa. Những cán bộ của VT sau khi học xong, làm các bài kiểm tra thì đều đạt kết quả hết. Nhưng khi hỏi lại thì chẳng còn nhớ gì.
Bài toán này làm tôi đau đầu nhiều năm, và tôi đã mang đi sang hỏi Đài Loan, công ty Ilink. Họ bảo họ mất 10 năm mới nhận ra được một chân lí: Cách đào tạo tốt nhất là không đào tạo. Bởi vì nếu ông đứng ra đào tạo thì họ nghĩ trách nhiệm của ông, và chả ai coi trọng cả. Ai trả tiền cho họ học 10 năm phổ thông, 5 năm đại học? Ông có trả không? Bây giờ chỉ học chuyên tu có vài tháng mà họ không bỏ tiền ra học được sao?
Hãy dồn trách nhiệm lên họ và hãy nói rằng – anh học thế nào ko biết, chỉ cần yêu cầu anh học được cái này, cái kia…. Nếu ông có làm chăng thì nên làm một bộ tài liệu và đăng lên mạng để bắt nhân viên học theo.
Bây giờ cách học thì có nhiều cách rất khác nhau: học bằng cách nghe; học bằng cách đọc trên mạng, học bằng cách nhìn người khác; học bằng cách gọi điện thoại hoặc mời café những người bạn của mình… Khi ông đưa ra yêu cầu cho họ thì họ sẽ tự biết phải học cách nào và đem lại hiệu quả hơn rất nhiều.
Nếu không đào tạo cho nhân viên thì có phải là mất lợi thế cạnh tranh của công ty không?
Ở đây tôi không nói là công ty không dạy họ gì hết. Chuyện dạy nghề, dạy kiến thức để làm việc là việc của mọi người. Còn chuyện dạy người là chuyện của tập đoàn. Chuyện dạy cán bộ quản lí như thế nào cũng là chuyện của tập đoàn. Vì những điều này thì chẳng ở đâu ngoài công ty có thể dạy được cả.
Viettel có hẳn một bộ binh pháp, các bài học kinh nghiệm cho hệ thống quản lí, việc dạy binh pháp, kinh nghiệm, triết lý là việc thổi hồn vào người ta chứ không phải là cứ đọc mà hiểu được được. Và thường thì việc dạy này sẽ được chính những thành viên BGD thực hiện.

Văn hóa theo kiểu gia đình trong công ty?
Viettel trong những ngày đầu thì chỉ có 5 người: anh Xuân (nay là TGD), tôi, chị Lý (nay là GD PR), và 1 anh sau này bỏ ra mở EVN telecom, và 1 anh nữa, sau này cũng đi làm ở EVN telecom luôn. Do số lượng anh em ít thì mời nhau đi ăn cơm và cùng chia sẻ với nhau hầu như tất cả mọi chuyện. Lúc đó công ty cực kì khó khăn, trong cả 5 năm từ khi có giấy phép mà chưa thể làm gì ra hồn cả. Tôi còn nhớ rất rõ anh Xuân đã có lần nói là: nếu chúng ta phải giải tán thì anh sẽ là người cuối cùng ra đi, nhưng trước khi đi thì anh sẽ tìm việc cho bọn em.
5 năm trước , tôi có đọc được cuốn sách Những người khổng lổ bé nhỏ, trong đó có những doanh nghiệp họ ko muốn vượt quá 200 người, vì họ chỉ muốn công ty đó là 1 gia đình, và có bất cứ vấn đề gì, họ cũng có thể đoàn kết mà vượt qua được. Nhưng với Viettel có quy mô 25 000 nhân viên thì chúng tôi có thể xây dựng các phòng ban. Ngôi nhà của Viettel được xây dựng trên những đơn vị cơ sở là những phòng ban không quá 50 người.
Đây là triết lí to ra mà vẫn ko to ra, vẫn duy trì những ngôi nhà nhỏ. Cái danh hão như Viettel là tập đoàn lớn, nhân viên có mấy trăm nghìn người, là tập đoàn dẫn đầu thế này thế kìa thì chẳng là gì cả… Những nhân viên họ chỉ cần buổi sáng ăn chung với các đồng nghiệp để vợ mình còn biết biết mình đang làm chung với ai, người đó như thế nào là quá đủ rồi.
Khi làm việc mà có tính gia đình thì có sự ảnh hưởng đến sự khách quan của các quyết định của công ty?
Thật ra trong cuộc sống luôn có những vấn đề như thế này. Trong cuộc sống có rất nhiều hoàn cảnh, có những lúc cần sự nghiêm túc rõ ràng, cũng có lúc cần sự ăn cơm và trao đổi như người bạn, có lúc cần như một người anh, có lúc cần như tổ chức các buổi họp mặt các cặp vợ chồng với nhau. Vấn để ở đây là phải biết dung hòa, và phải biết khi nào cần nghiêm túc rạch ròi, khi nào cần tình cảm mà giải quyết. Như bên Nhật thì họ ưu theo trường phái gắn bó cả đời. Còn ở Mỹ thì rất rạch ròi trong công việc.
Một ví dụ nữa là như ở Mỹ có 2 đảng – nếu họ muốn thể hiện sức mạnh quân sự, thì họ đưa đảng cộng hòa lên, đưa quân đi đánh các nước khác ầm ầm; còn khi họ thấy kinh tế đang trì trệ, người dân đang mệt mỏi thì họ đưa đảng Dân chủ lên để kích cầu, chăm lo kinh tế, nâng GDP lên. Nhưng có một điều cần phải lưu ý là khi đã quyết định dùng cách nào thì phải dứt khoát theo cách đó chứ không phải cứ lằng nhằng.
Ngay cả trong cuộc sống thường ngày, chúng ta cũng sẽ gặp những chuyện như vậy, cần xác định rõ – chiều vợ trong việc ủi quần áo nhưng không chiều trong chuyện dạy con. Vì dạy con là chỉ có ông chồng mới dạy nó nên người thôi.

Vấn đề tính đoàn kết trong công ty, bè phái đấu tranh nội bộ …?
Chúng ta cùng phân tích vấn đề tại sao lại không đoàn kết – thuờng thì chúng ta đoàn kết khi chúng ta chung một con thuyền và khi có đánh nhau với bên ngoài thì tinh thần đoàn kết bên trong lại dâng cao. Có một điều rõ ràng là doanh nghiệp khi lập nghiệp thì mọi chuyện ổn, còn khi thành công thì lại có nhiều bất ổn xảy ra. Điều kiện của đoàn kết là khó khăn, là gặp nguy hiểm, là khi chúng ta bắt buộc phải đoàn kết.
Như vậy, người chỉ huy của 1 tổ chức phải tạo ra liên tục những khó khăn nguy hiểm để tổ chức phát triển và để mọi người đoàn kết với nhau. Triết lý của Viettel: Khi thành công thì phải khởi tạo một cuộc hành trình mới. Thành công ở trong nước thì tiến sang đầu tư nước ngoài. Nếu không còn khó khăn thì Viettel không có lí do tồn tại. Anh em trong BGD đều có chung quan điểm là nếu ko tìm ra thử thách mới thì giải tán công ty luôn vì nếu không có thử thách thì sẽ xảy ra đấu đá nội bộ với nhau … lúc đó đau đầu lắm, thôi giải tán cho rồi.
Và có một điều là cũng phải tạo ra một nền tảng tư tưởng để giải quyết bài toán chung.
Một ví dụ trong trường hợp này là 2 tuần trước, tôi có hỏi anh thủ trưởng bên Singapore về về chiến lược của đất nước họ là gì khi hiện tại họ đã là 1 trong 3 nước có GDP cao nhất thế giới. Giờ mục tiêu đã đạt được rồi thì làm gì?
Anh ta trả lời đúng là sau 30 năm phấn đấu giờ đã trở thành một trong ba nước có GDP cao nhất thế giới. Sau khi tự hào rồi thì giờ ko biết đi đâu cả, không biết làm gì nữa cả.
Rất may mắn là cách đây 3 năm thì có một người cũng có vai vế lắm, hỏi chính phủ singapore: singapore là một nước hay là một thành phố? Nếu singapore là một nước thì có GDP lớn thứ 3 thế giới. Còn khi xét Singapore là một thành phố thì nó chỉ đứng thứ 64 so với các thành phố khác mà thôi. Sự thật này làm người dân singapore lập tức đoàn kết với chính phủ để tiếp tục phấn đấu đưa thành phố Singapore vượt qua các nước khác. Chỉ là thay đổi cách nhìn về vị trí hiện tại của mình mà đã có thể thay đổi cả một đặc tính của dân tộc, từ chia rẽ mà trở nên đoàn kết.
Áp dụng vào trong công ty thì cũng như vậy. Nếu anh điều hành một công ty thì đừng bao giờ để nhân viên ngồi chơi. Vì cứ ngồi chơi thì sẽ uống nước trà, và cứ sau 5 phút uống nước trà là lại kiếm chuyện để nói xấu người khác.
Việc mà Viettel đầu tư ra nước ngoài là tầm nhìn từ ban đầu hay khi lớn mạnh? Việc đầu tư nước ngoài là muốn tạo thách thức hay đã nằm trong kế hoạch ban đầu? Câu chuyện này nếu áp dụng đối với doanh nghiệp VN thì nên có chiến lược từ khi còn nhỏ hay khi có được 1 nền móng lớn mạnh như Viettel?
Câu hỏi này làm tôi liên tưởng đến câu chuyện Thế Giới Phẳng – nếu chúng ta giỏi thật giỏi về một cái thì chúng ta đánh được cả thế giới. ví dụ đơn giản như nếu làm đc 1 cái micro mà ko bao giờ bị rè thì đem bán được cho cả thế giới, vì rõ ràng là người ta làm cái micro này cả mấy chục năm rồi mà cái nào cũng bị rè cả.
Sức mạnh cạnh tranh lớn nhất của Viettel là mình thấy mình nghèo nhất. So với mấy đại gia như: Singtel , Tellecom malaysia, Vodaphone,… thì Viettel chả là cái đinh gì cả. Nhưng các công ty đó đều ở các nước giàu có thì làm sao nhân viên họ dám đánh sang Haiti? Nếu đầu tư vào nước nó mà không chuyển người quản lí qua đó thì dân bên đó nó xài hết. Khi Mỹ thấy người VN đi qua đó thì đi vé máy bay economy, thuê 1 nhà cho 10 người ở , và cùng nấu cơm với nhau để ăn… thì Mỹ biết là họ cạnh tranh ko nổi rồi.
Như vậy Viettel biết mình nghèo thì chúng tôi nghĩ các cách này cách kia để đánh với mấy công ty khác.
Vietel đầu tư ra nước ngoài cũng là muốn củng cố tổ chức, tạo thách thức mới cho đội ngũ quản lí (nếu nhân viên anh làm được 10 mà anh giao 8 thì tổ chức của anh thế nào cũng đi xuống, còn nếu anh giao 13 thì thể nào cũng phát triển). Ngoài ra, cũng cần phải tạo cơ hội như vậy cho những người trẻ. Mà cách duy nhất để tạo cơ hội cho họ là phải tạo ra một công ty mới và cho họ tung hoành trong một thị trường mới.
Khát vọng ra nước ngoài đã manh nha trong những lãnh đạo của Viettel từ rất lâu rồi, chúng tôi đã từng có nhiều cảm giác muốn chinh phục thế giới, đã từng có cảm giác gặp người nước ngoài ở VN là sợ họ lắm, cứ nghĩ họ to tát… Và vì có khát vọng ra nước ngoài đó nên khi có cơ hội thì chúng tôi quyết định rất nhanh.
Ví dụ điển hình là Campuchia nhỏ như vậy mà chúng tôi đã thu được lợi nhuận 60 triệu $, Lào 80 triệu $. Haiiti lại có nhiều tiềm năng cao hơn nữa. Câu chuyện haiiti – là hay bị động đất. mình sang đã có sẵn 2 công ty viễn thông của họ. Do động đất nên không công ty nào dám đến, và khi động đất thì 2 công ty của họ cũng trở về con số 0 như mình. Hơn nữa do không ai dám đến nước họ đầu tư nên họ rất trân trọng mình. Đó cũng là một lợi thế nữa. Cũng nhờ có động đất thì cả thế giới mới biết về họ. thế là họ có 1tỉ 500tr đô. Nếu không có động đất thì làm sao mà Haiiti lại có số tiền đó!
Như vậy mọi chuyện chỉ khác nhau ở cách nhìn mà thôi. Tất cả những gì người khác nghĩ là điểm yếu thì với chúng ta đó là điểm mạnh. Bản chât của con người rất là khó phát hiện. Vd bất cứ ai học nhiều, thì khi nói chuyện đều cố gắng gây ấn tượng, nên thường thì khi tiếp xúc với họ thì mình ko nhận dạng được bản chất của họ đâu. Còn cái mà người đó không dấu được thì đó chính là tật xấu, và cái gì mà họ không che được thì đó là bản chât của họ. Và cứ hễ có một tính xấu là có một tính tốt. Như vậy cứ đi tìm cái xấu thì sẽ thấy được cái tốt.
Người thông minh thì việc mới lạ họ làm rất tốt. nhưng sang hôm thứ hai họ bắt đầu chán và lơ là, hôm thứ ba thì có thể làm hỏng vịêc => người này có tố chất. Nếu một người làm cùng một việc trong ba ngày thì có nghĩa là người này rất chậm chạp.

Cái khó nhất trong tuyển người và dùng người là tìm ra tố chất của con người?
Cách tìm ra tố chất: với một người mà có tâm tĩnh thì khi đẩy người đó vào thế bối rối, người đó vẫn có thể trả lời lưu loát. Còn người có tâm không tĩnh thì quên tất cả và bộc lộ bản chất của họ.
Hơn nữa, người hiểu thật sự là người áp dụng cái họ học được vào việc cụ thể. Ai mà áp dụng, ánh xạ được cái họ vừa trình bày vào một ví dụ cụ thể thì người đó là người học hiểu, còn nếu ngược lại thì người đó là người học thuộc lòng.
Một điểm nữa là khi nói chuyện mà thấy của người đó mắt sáng lên, mặt giãn ra là người đó rất sáng tạo.

Vấn đề sáng tạo trong công ty: mình phải nghĩ đến làm lâu dài, làm khác đi?
  • Bài học 1: Suy nghĩ của đa số mọi người – hàng kĩ thuật cao là chỉ của giới người giàu mà thôi. Còn suy nghĩ của Viettel là hàng kĩ thuật cao, nếu bán được nhiều thì giá của nó hoàn toàn có thể đến được người dân bình thường => phải có nền tảng và triết lí khác biệt thì mới dám làm.
  • Bài học 2: Suy nghĩ của đa số mọi người – công nghệ bị phụ thuộc vào GDP. Tỉ lệ phát triển của ngành viễn thông phụ thuộc vào tỉ lệ phát triển của GDP. Viettel lại thấy là tại sao phải phụ thuộc như vậy? Mình cứ bán cho nhiều người với giá rẻ thì sẽ có doanh thu nhiều và có thể kích thích GDP tăng cao.
  • Bài học 3: đa số các nhà mạng đưa sóng vào thành phố, nếu Viettel cũng làm như họ thì người ta chưa chắc đã biết đến Viettel, và cao lắm thì Viettel cũng chỉ phát triển như họ mà thôi. Còn nếu Viettel mà đưa sóng ra nông thôn, thì khi dân thành phố họ về quê, họ sẽ thấy – chẳng nhà mạng nào ngoài Viettel có sóng cả. Nếu ở quê mà sóng Viettel mạnh vậy thì sóng trên thành phố còn tốt hơn. Thế là người ta lại quay sang chọn Viettel ngay.
  • Bài học 4 : bản thân tôi không có ước mơ rõ ràng từ trước, nhưng khi rơi vào 1 việc nào đó thì luôn cố gắng làm việc đó một cách tốt nhất. Ví dụ như bình thường thì không sao, nhưng khi rơi vào một cô bé nào đó thì mới bắt đầu mơ ước, đặt mục tiêu là có 1 cái nhà, 2 đứa con…
  • Bài học 5 : cách học tập của cán bộ quản lí tại Viettel. Các cán bộ quản lí của Viettel làm việc rất nhẹ nhàng. Khi có việc gì đó thì họ cứ đọc tài liệu thôi, và khi đọc thì họ hiểu hoàn toàn và họ có thể áp dụng được. Kĩ năng đọc và hiểu 100% những điều mà câu, chữ đó nói, là kĩ năng mà đa số người VN đang thiếu. Ví dụ, chúng ta dùng những từ nghe rất oách như: quản lí, lãnh đạo, thành công, cái tâm, … Nhưng khi phân tích ra thì lại chẳng rõ ràng tí nào cả. Tôi chỉ yêu cầu các người quản lí của tôi đọc gì và hiểu hết và áp dụng được cái đó là được. Vấn đề này nhìn chung là của toàn thế giới, và nếu mình có thể làm được thì người VN mình chắc chắn sẽ hơn rất nhiều nước rồi.
Vấn đề khó khăn và cách vượt qua khó khăn?
Khi người ta gặp khó khăn, thất bại thì đó là thời gian để người ta ngẫm nghĩ, chiêm nghiệm, về công ty, về đồng nghiệp, về đối thủ…. và đó cũng là lúc để người ta nghĩ khác đi. Những lúc thất bại là những lúc mà người ta có suy nghĩ sâu sắc nhất, đáng để chúng ta học hỏi nhất.
Ví dụ như lúc công ty khó khăn thì đó là cơ hội để người ta cải tổ bộ máy công ty. Vì đang yên đang lành làm sao mà cải tổ bộ máy công ty được.

Khi nhân viên công ty có vấn đề, và cứ la làng lên thì cách giải quyết như thế nào?
Nếu 25 000 nhân viên mà mỗi người gặp 2 vấn đề thôi, họ la làng lên thì chẳng ai mà giải quyết nổi. Ở Viettel có triết lí là – khi nêu vấn đề thì phải làm thêm 4 việc là trả lời 4 câu hỏi : nguyên nhân của vấn đề là gì ? giải pháp như thế nào ? ai giải quyết vấn đề đó ? cách kiểm tra như thế nào ?
Như vậy, khi nhân viên họ gặp vấn đề, và sau khi họ trả lời được 4 câu hỏi đó rồi thì họ tự giải quyết vấn đề luôn. Những vấn đề lớn, khó khăn, khi gửi lên BGD thì cũng đã có các cách giải để tham khảo rồi … Nhưng nếu không có triết lí này thì BGĐ tối ngày đi giải quyết vấn đề thôi là cũng đủ mệt.

Chiến lược của Viettel là gì khi không thể cạnh tranh về giá?
Triết lí của Viettel về cạnh tranh đó là : biến tất cả mọi thứ thành cộng đồng. Câu chuyện của thế kỉ 20 là : có đủ ăn đủ mặc. Nhưng câu chuyện của thế kỉ 21 là cá thể hoá cho từng nhóm người. Và sự khác biệt về văn hoá là sự KHÁC BIỆT BỀN VỮNG. Khi mà không ai có thể cạnh tranh với anh nếu họ không hiểu được văn hoá của khách hàng anh.
Ví dụ như : Viettel muốn làm 3 triệu cái điện thoại mà chỉ có 3 nút : 1 là nút gọi cho ba, 2 là nút gọi cho mẹ, 3 là nút gọi về nhà. Như vậy là học sinh tiểu học và trung học nào cũng có thể sử dụng điện thoại, và ba mẹ của chúng hoàn toàn có thể yên tâm, không sợ con mình nhịn đói để nạp card điện thoại để rồi tối về nằm trong màn cứ bấm bấm nhắn tin …

Nguyễn Bá Quá – IPL Forum

Lời vàng của Chủ tịch


Thấy Chủ Tịt pốt cái này nên nói leo, pốt lại do thấy phù hợp với Chủ Tịch vĩ đại..... (nguồn: ChungTa.com)

---------------------------------------------------------------------------------

Lãnh đạo các công ty luôn có xu hướng nói quá lên về kết quả kinh doanh của họ - lạc quan luôn luôn là một thành phần cần thiết trong bất kỳ việc kinh doanh nào. Trải qua năm tháng thì những tuyên bố của chủ tịch cùng với những kết quả kinh doanh bước đầu đã trở thành một nghệ thuật, nghệ thuật luôn lạc quan khi nhận tin xấu và phớt lờ những tác động tiêu cực.

Trong nỗ lực nhằm giúp các nhà đầu tư hiểu hơn về thực tế phũ phàng đang ẩn sâu trong những từ ngữ giải thích, tôi đã trích ra đây một tuyên bố gần đây của công ty Bullish PLC, một công ty rất nổi tiếng đã được niêm yết trên sàn chứng khoán. Với công việc này, tôi đã được Elderstreet giúp đỡ rất nhiều, ông là người thành thạo trong việc đưa ra các tuyên bố hai lời kiểu như thế.

“Công ty của các bạn rất vinh dự một lần nữa được thông báo một loạt các con số kinh doanh vững chắc.(Mặc dù doanh thu và lợi nhuận không tăng trong kỳ vừa qua nhưng Ban lãnh đạo đã quyết định tăng lương cho các thành viên trong ban). Trong những tình huống khó khăn, chúng ta đã có những tiến bộ thực tế trong nỗ lực đạt được các mục tiêu dài hạn của công ty. ( Thị trường hiện đang rất biến động nhưng may thay chúng ta chưa phá sản: mục tiêu của chúng ta bây giờ là tồn tại trong ngành). Doanh thu là 165 triệu bảng, lợi nhuận trước thuế là 3.2 triệu bảng . (Nếu không đưa ra tiêu chuẩn nào để so sánh thì những con số trên chắc chắn là thấp hơn so với cùng kỳ năm trước ). Thu nhập trên mỗi cổ phần tăng 10% lên 8 điểm . ( Để đạt được điều này thì mức thuế chắc chắn đã giảm đi rất nhiều . ) Để chứng minh niềm tin của Ban lãnh đạo vào tương lai, chúng ta đã tăng mức chia lợi tức cổ phần lên 12%. (Chúng tôi thấy rằng hiện giờ chúng ta đang ở trong một môi trường cổ phiếu mang lại lợi nhuận, và nếu không mang lại cho những nhà đầu tư một chút lợi ích nào đó thì họ sẽ sa thải chúng tôi ).

Bộ phận lớn nhất của công ty ta – Phòng Phân phối – đã được tái cơ cấu để đem lại nhiều lợi nhuận hơn trong tương lai. (Chúng ta đã sa thải toàn bộ ban quản lý cấp cao và cho thôi việc của một nửa lực lượng lao động) . Chúng ta tin rằng chiến lược mới sẽ chứng minh được tính hiệu quả trong kế hoạch trung hạn .(Nếu chúng ta sống tới tuổi đại thọ thì có thể tình hình kinh doanh sẽ thay đổi ). Tôi đặt toàn bộ sự tin tưởng vào Ban lãnh đạo mới . ( Năng lực của họ hoàn toàn chưa được kiểm chứng và họ cũng có thể sẽ bị thay thế ). Chúng ta đã tăng chi tiêu cho hoạt động R&D nhằm mở rộng danh mục sản phẩm. (Chúng ta từ lâu đã không có sản phẩm mới và thụt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh ). Chúng ta tin tưởng rằng bộ phận này sẽ là bộ phận chính trong công ty. (Bộ phận này đang làm ăn kém và đang được giao bán cho bất kỳ ai muốn mua ).

Chúng ta cũng đã sáp nhập vài bộ phận của công ty vào một bộ phận duy nhất gọi là Phòng các Sản phẩm khác .( Các chi nhánh này đang bị khủng hoảng và măc dù chẳng có ý nghĩa gì thì khi sáp nhập chúng lại nhưng việc sáp nhập này sẽ cho chúng ta cơ hội được bộc lộ hết cho mọi người thấy những vấn đề của mình ). Chắc chắn là công ty chúng ta sẽ có những chi phí cần thiết giúp chúng ta sẽ có những chi phí cần thiết giúp chúng ta tiết kiệm được nhiều hơn trong những năm tới . (Những khoản đầu tư lớn sẽ phải cắt bỏ- ai biết chính xác về năm tới, chứ chưa nói gì tới những năm tiếp theo đó).Tổng lợi nhuận biên đang chịu sức ép lớn. (Chúng ta đang phải chịu lỗ đối với mọi sản phẩm bán ra). Tỷ giá hối đoái và những nhà cạnh tranh được trợ cấp ở nước ngoài đã gây thiệt hại cho những chi nhánh này của chúng ta. (ai có lỗi ở đây cả ngoại trừ sự kém cỏi của Ban điều hành ). Tuy nhiên, hiện giờ chúng ta đã có một chiến lược nhất quán và triển vọng thì đang rất khả quan. (Không một ai hiểu chúng ta đang làm gì, kể cả ban lãnh đạo cấp cao ).

Bảng cân đối kế toán vẫn rất khả quan. (Quá nhiều hàng tồn kho không bán được, nhiều con nợ khó đòi, máy móc lạc hậu, cơ sở hạ tầng cũ kỹ). Chúng ta nhận được sự ủng hộ hoàn toàn của các ngân hàng. (Họ vẫn chưa chỉ định một ai thanh lý tài sản của chúng ta, nhưng chúng ta bị liệt vào danh sách cần được chú ý đặc biệt). Tinh thần làm việc trong công ty vẫn rất hăng say. (Chúng ta hi vọng sẽ được những khoản trợ cấp thôi việc lớn khi chúng ta bị sa thải). Quan hệ với khách hàng thì miễn chê vào đâu được . (Chưa có khách hàng nào kiện chúng ta ra toà). Chúng ta có niềm tin chắc chắn là công ty sẽ có tương lai huy hoàng trong tư cách là một thực thể độc lập. (Nếu công ty bị mua lại tôi sẽ mất đi tài xế riêng!).

Chúng ta đã thiết lập một bộ phận chuyên về internet để tận dụng những cơ hội lớn lao mà mạng toàn cầu mang tới và mong đợi nhiều điều lớn lao từ khoản đầu tư này. (Để duy trì mức giá cổ phiếu của chúng ta, công ty PR đã khuyên nên đưa chúng lên mạng Internet).

Các bạn có thể đã biết đến cái vụ tranh chấp pháp lý mà chúng ta đang theo đuổi. Ban lãnh đạo tin tưởng chắc chắn rằng hành động này là thiếu thực tế và sẽ được theo đuổi và bảo vệ đến cùng. (Đến thời điểm vụ án được đưa ra toà thì tất cả chúng ta đã về hưu rồi, vì vậy ai mà quan tâm đến chứ!).

Tình hình kinh doanh toàn cảnh của năm nay mang cả hai trạng thái. (Sự thất bại thê thảm đang dần hiện hữu, nhưng mọi chuyện sẽ khởi sắc). Chúng ta hi vọng sẽ thấu chi ngân sách trong sáu tháng đầu năm. (Ngân sách được định thấp một cách lố bịch – sáu tháng cuối năm sẽ là thảm hoạ toàn diện). Chúng ta cũng sẽ theo đuổi một cách mạnh mẽ chiến lược sáp nhập. (Nếu không có ai mua, công ty sẽ bị khai tử). Vẫn như trước, chúng ta cũng chỉ có mục tiêu tập trung và quyền lợi cho các cổ đông, (đặc biệt là các cổ đông ưu đãi nằm trong Ban lãnh đạo). Cá nhân tôi xin cam kết đưa công ty ta thành một công ty tầm cỡ thế giới trong ngành của chúng ta. (Tôi đã để mắt đến một chiếc trực thăng Gulfstream).

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các nhân viên làm việc chăm chỉ của công ty. (Những người mà chúng ta vẫn chưa sa thải do sự thiếu năng lực của chúng ta trong nhiều năm vừa qua).